Información e inteligencia, condenados a entenderse

Introducción

Desde el principio de los conflictos, la inteligencia ha asumido un papel esencial en el proceso de asesoramiento al mando. El apoyo a la toma de decisiones constituye la génesis de la inteligencia y debe ser el elemento sobre el que pivota la construcción del ciclo de inteligencia.

Las dos guerras mundiales propiciaron un fuerte impulso de la inteligencia, en especial la de carácter militar, pero también abrieron nuevos campos de actuación en el ámbito civil. Al mismo tiempo que emergía la inteligencia, también comenzaban a despuntar comunidades civiles capaces de proporcionar acertados análisis de la situación con información disponible, en la mayoría de los casos, al público.

Sin embargo, los asesoramientos de colectivos fuera de la Comunidad de Inteligencia (CdI), ocasionalmente contribuían al proceso de toma de decisiones. El decisor se conformaba con la contribución de inteligencia. Durante estos años, se acuña la frase de Intel driven operations, que esbozaba la idea de que las operaciones se gobiernan en función de los productos que promulga la CdI. Paradigmas de esta realidad fueron los conflictos de Somalia o Afganistán.

La aparición de internet y el incremento exponencial de las tecnologías de información ha generado el fenómeno de la hipersensorización¹. El resultado es que los productos que se reciben en la fase de obtención del ciclo son ingentes. No solo en número de piezas de información o en actores, sino también en calidad. Procesar tanta información se complica sobremanera. Por ello, las aproximaciones en los procesos de generación de inteligencia, han ido encaminadas a simplificar y agilizar las herramientas de procesado de información en la fase de captación².

Esta hipersensorización es abierta al público, que permite que colectivos, exógenos a la CdI, puedan realizar análisis utilizando las tecnologías de la información, que mejora la interpretación de los datos. Aparece un colectivo, sin identidad por ahora, que podríamos llamar «Comunidad de la Información».

La inteligencia

La inteligencia mitiga la incertidumbre de la autoridad al tomar la decisión gracias a dos factores. Por una parte, el aporte de inteligencia al conocimiento de la situación de forma integral³. Por otra, la contribución del analista de inteligencia, generalmente con mucha experiencia, que gracias a un depurado proceso (ciclo de inteligencia) le hace casi infalible en sus recomendaciones. En ocasiones, el aporte del analista permitía advertir de situaciones previsiblemente futuras. «La inteligencia, como bien es sabido, se dedica a disipar la incertidumbre, a aportar comprensión sobre el entorno operativo y a dar a los jefes militares y sus estados mayores capacidad de anticipación»⁴.

En resumen, el decisor dispone de inteligencia, pero al mismo tiempo, está condicionado por la sociedad de la información⁵, pues las audiencias condicionan a los niveles superiores de las instituciones, «con esta fórmula se quiere aludir al papel absolutamente central que la información y la comunicación revisten en el interior de la organización social, del mundo productivo, de los procesos políticos y de todo mecanismo decisorio»⁶.

Es importante fijarse en la evolución de la CdI, con procedimientos troncales similares desde hace decenas de años. Arquitecturas herederas de los atavismos de la Guerra Fría y de los importantes errores en el terreno prospectivo. «Esta aproximación recibió un importante revés con los atentados de 11 de septiembre con la consiguiente revisión de todo lo relativo a la inteligencia a que dio lugar, la idea de la inteligencia colectiva»⁷.

Actualmente, las situaciones pasadas han determinado unos factores que gobiernan los asuntos de inteligencia:

• Por una parte, una vez la información se introduce en el ciclo de inteligencia, solo se comparte con la CdI. Se genera un sentimiento de frustración en las fuentes contribuyentes pues apenas aprecian el resultado de su esfuerzo. Esta forma de proceder alimenta el aislamiento de las unidades que no pertenecen a la CdI que redunda en una desafección a los procesos colectivos⁸ que deben gobernar el ciclo de inteligencia.
• Emerge un sentimiento de exclusividad en la CdI, preocupante cuando se considera que su orientación es únicamente el asesoramiento personal al mando y no como parte de un proceso. Proceso que suele estar dirigido por la comunidad de operaciones y cuya finalidad es aportar valor colectivamente al proceso de toma de decisiones del mando.
• Se dilata el proceso de elaboración de productos, en especial al tener que contrastarlo con otras fuentes y por supuesto por aquellas de carácter secreto. También se demora la fase de la difusión, comprometiendo el factor oportunidad de la información y la eficacia en la toma de decisiones
• Las políticas del secreto⁹ y la mala praxis en el principio de necesidad de conocer¹⁰ genera procedimientos autárquicos, sin realimentación positiva y con falta de trasparencia.

La información

Antes de abordar las diferentes dimensiones del ecosistema de información es necesario entender la diferencia entre información e inteligencia.

El manual en español sobre inteligencia¹¹ explica los conceptos de información e inteligencia a través de la pirámide informacional, entre otros compuesta por:

• Datos. Representaciones básicas de la realidad, por sí solos no tienen significado.
• Información. Es la recopilación de datos, añadiéndoles contexto, significado y propósito. Todavía no es inteligencia sino simplemente observaciones de personal con cierta experiencia. En este campo trabaja la comunidad de la información.
• Inteligencia. Resultado de la aplicación del conocimiento tácito y explícito para integrar, interpretar, analizar y evaluar información relevante sobre un determinado asunto que representa una amenaza o una oportunidad para una organización o Estado.

Es necesario considerar que en el marco del entorno de la información se producen dos efectos:

• La democratización de los medios y las tecnologías, gracias al exponencial desarrollo de internet y de las redes sociales y de la inmediatez que proporciona tenerlo en un dispositivo móvil en cualquier lugar del globo.
• La hipersensorización pues internet cada día tiene más cobertura incluso en los países menos desarrollados.

Además, existen aplicaciones civiles que mejoran las militares y las hacen públicas a la población como Google Earth o Starlink. La democratización de la información, así como el acceso libre a nuevas tecnologías tiene consecuencias en la sociedad, y también «ha ampliado el acceso a recursos disponibles para los grupos terroristas, incrementando su capacidad de financiación, reclutamiento, adiestramiento y propaganda»¹².

Las comunidades de información y de inteligencia

Los procesos que emplean los servicios de inteligencia arrastran prototipos que se establecieron durante la Guerra Fría. Un entorno que estaba condicionado por la escasez de información y por la dificultad en la obtención de datos. El compartir inteligencia podía dar lugar a pérdida o compromiso de la fuente, por lo que se privilegiaban las políticas del secreto y los entornos colaborativos se regían por el principio de necesidad de conocer. Era el mundo donde elaborar los famosos puzles¹³ era la máxima prioridad para los servicios de inteligencia.

Sin embargo, el panorama actual es bien distinto, por tres motivos fundamentalmente:

• En primer lugar, el adversario no dispone de capacidades para obtener información. Un ejemplo son las amenazas asimétricas o conflictos como el de Somalia. Sin embargo, la clasificación de los productos de inteligencia sigue siendo muy elevada.
• En segundo lugar, la mayoría de los conflictos requieren compromiso internacional, en toda su amplitud, no solo en la contribución de fuerzas, en los procesos colectivos del ciclo de inteligencia también. Los marcos de transferencia de información clasificada entre Organizaciones Internacionales son muy restrictivos, lo que compromete la oportunidad en la mejora del proceso de toma de decisiones. En muchos casos la autoridad es internacional y se le impone fuertes restricciones en la difusión de inteligencia.
• Por último, nos encontramos en una nueva era, donde gran parte de la información es de acceso público y libre. Existen entornos saturados de información y su procesamiento se convierte en un reto. Trabajar en redes clasificadas, pero en repositorios de información abiertos, dificulta y ralentiza el ciclo de inteligencia, impactando negativamente en el factor oportunidad.

La vigencia de las políticas del secreto obstaculiza que otros gremios trabajen con esa información. Así, la mayoría de las recomendaciones de las investigaciones oficiales sobre los fallos más sonados de la inteligencia norteamericana en la última década, van en esta línea, señalando que los errores se debieron principalmente a disfunciones en la forma de actuar de las distintas agencias.

A la par, se erige una capacidad de interpretar la realidad con información de fuentes abiertas que, mediante aplicaciones libres, son capaces de ofrecer un buen análisis de la situación. El decisor actual prefiere información menos fiable pero más constante y oportuna que informes más precisos, pero menos frecuentes. Esta nueva capacidad no debe ser interpretada como tóxica para la CdI, más al contrario debe interpretarse como un extraordinario aporte a la primera fase del ciclo de inteligencia; la obtención. Nos encontramos en una potencial división de responsabilidades, la que atañe al corto plazo que puede ser asumida por la comunidad de información y la del medio y largo plazo que puede ser asumida por la CdI.

Anteriormente, analizamos el comportamiento de la CdI y su aproximación en tres vertientes; el incremento de los asuntos sometidos al secreto, la prolongación en los tiempos del procesado y la extrema prudencia en asuntos propios de la anticipación y/o prospectiva. Sin embargo, en la comunidad de la información prácticamente todos los asuntos son no clasificados. Los ritmos de procesado de la información y su traslado a la esfera del asesoramiento son muy rápidos. Por último, es proactiva en el asesoramiento, especialmente en cortos espacios de tiempo, el asesoramiento es más sencillo y muchas veces transcurre en el ámbito del propio decisor.

La comunidad de la información se compone de dos ecosistemas:

• El primero formado por entidades con acceso a la sociedad de la información, con conocimiento para cribar e interpretar una información. Este colectivo contribuye a la fase de obtención de la disciplina de captación de fuentes abiertas, OSINT (Open Sources INTelligence). El acceso al saber y a los datos se democratiza y debilita los monopolios del conocimiento residente en la CdI.
• El segundo conformado por los expertos de la materia que deciden contribuir al esfuerzo de interpretar un acontecimiento. Es un concepto similar a las reservas de inteligencia que son un «conjunto de especialistas que colaboran con los servicios de inteligencia, sin ser miembros de ella, en la producción de inteligencia»¹⁴.

La clave está en conformar un entorno virtual que permita entenderse a estos dos ecosistemas. El resultado debe ser que expertos, de forma global, traten información ya depurada y en breve espacio de tiempo, promulguen un análisis de la situación.

La morfología de los conflictos actuales

Desde la aparición del arte operacional el esfuerzo militar, entendido como la suma de las capacidades militares, se ha desarrollado en el nivel operacional. El ciclo de inteligencia lograba extraer la información del nivel inferior y transformarla en productos de nivel estratégico y operacional. La fortaleza del ciclo residía en el aporte de la información clasificada, el secreto era la baza sobre la que pivotaba el éxito de la inteligencia. Estos productos tenían cierta ambición, siempre muy medida, en el campo de la prospectiva y de la anticipación. Todo ello, por regla general, se circunscribía a los dominios denominados tradicionales, esto es; el terrestre, el marítimo y el aéreo (ahora aeroespacial) y se orientaban a un adversario monolítico y sobre la confrontación de las capacidades militares.

Sin embargo, las características de los conflictos actuales es la que marca el Entorno Operativo 2035 de las FAS, el conocido como VUCA¹⁵ que refiere a volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). Son entornos operativos muy volátiles y complejos de comprender y de reaccionar por su tasa de ambigüedad e incertidumbre. En este entorno, la inteligencia es incluso más importante, por su capacidad de interpretar una realidad cambiante, incierta y en constante evolución. Sin embargo, las características propias del ciclo de inteligencia, principalmente el tiempo para el análisis, hacen realmente complejo responder con inteligencia en este frenético devenir de los conflictos.

Además, a los tres ámbitos tradicionales se le incorporan dos dominios como el cognitivo o el ciberespacial que requieren de otras herramientas para el análisis. La especificidad de dominios hace que los expertos se encuentran en ámbitos diferentes a la Cd. Sin embargo, la comunidad de la información cuenta con herramientas para seleccionar aquellos productos que pueden ser utilizados para aportar valor añadido al conocimiento situacional, es decir a mejorar la comprensión de lo que está ocurriendo. Además, al ser una comunidad abierta puede contar con expertos en entornos virtuales globales.

Por otra parte, estos entornos nos obligan a incrementar el ritmo de batalla y por ende la toma de decisiones. El tiempo dedicado al análisis, que a nivel estratégico y operacional, siempre se había asentado en marcos de trabajo temporales dilatados, ahora se acorta sobremanera. El decisor necesita rápidas dosis de anticipación que le permitan mejorar su toma de decisiones, pero el entorno operativo no permite disponer del tiempo de antaño, donde la elaboración de inteligencia se demoraba días.

No podemos olvidar que la complejidad de estos entornos tiene multitud de aristas y una de ellas es la panoplia de actores que actualmente intervienen en un conflicto. Si antaño la confrontación militar se basaba casi exclusivamente en confrontación de capacidades militares, ahora el entorno es mucho más complejo pues intervienen otros actores con peso dentro del conflicto, igual o incluso mayor que las capacidades militares.

La inteligencia tiene que incluir estos aspectos en sus análisis, pero excede a sus capacidades porque impone una arquitectura de gestión del conocimiento que le desborda. «Incorporar información compleja y concreta de base en pensamientos relacionados con nuevas formas de organización, facilitando la consideración desde múltiples perspectivas»¹⁶. Un ejemplo, es el uso de Starlink en el conflicto de Ucrania, capacidad vital para la campaña militar pero que es completamente civil. Cualquier análisis de este asunto debe tener un conocimiento profundo sobre una capacidad muy específica civil. Este conocimiento es complejo que resida en la CdI.

La comunidad de la información tiene los parámetros invertidos porque su mayor contribución viene de conocimiento no militar. La exclusividad de incorporar la información secreta al análisis de la información siempre va a recaer en la CdI. Sin embargo, la evaluación inicial de la información ahora le corresponde a la comunidad de la información, siendo una de las piezas claves dentro del ciclo de operaciones en el proceso de toma de decisiones.

Así ocurre en otras disciplinas de capación, por ejemplo, SIGINT. Las emisiones iniciales alimentan al conocimiento del entorno, sobre el cual el Comandante toma las oportunas decisiones. Posteriormente, esa interceptación transita a otra fase del ciclo de inteligencia, la del análisis para terminar conformando la base de datos de emisores. Por regla general, la fase de captación es responsabilidad de operaciones, pero las directrices en captación las promulga la CdI.

La cuestión es que «en la actualidad los desafíos son complejos y ambiguos, y en la coexistencia de una pluralidad de perspectivas que son legítimas debe evitarse reducir unas a las otras»¹⁷. Todo ello requiere «una inteligencia colaborativa público-privada (inteligencia extendida) y federativa que institucionalice el diálogo entre las diferentes agencias y organizaciones»¹⁸. La vertebración de la comunidad extendida de inteligencia es un fin a perseguir porque «fomenta la colaboración público-privada en materia de inteligencia y representa un elemento indispensable para hacer frente a las amenazas transnacionales caracterizadas por la complejidad, la incertidumbre y la peligrosidad potencial»¹⁹. Para esta ampliación se necesita, inexorablemente, la colaboración con la comunidad de información.

El proceso de toma de decisiones

La relación entre la CdI y el decisor, ha sido siempre controvertida, se suele caer en el tópico de «o es un éxito del decisor, o es un fracaso de la inteligencia»²⁰. Frase que sintetiza la lacra que siempre ha perseguido a la CdI y ha producido el efecto de aversión a la predicción. En muchas ocasiones, la propia naturaleza del decisor, por su necesidad de supervivencia en un entorno anárquico y hobbesiano, le hace tender a ser desconfiado ante la recepción de determinada información. Incluso a pesar de que la inteligencia ha sido «un instrumento de poder exclusivo del mismo para aumentar el grado de eficacia en la conducción política de la defensa nacional y del propio orden de un país, reduciendo el grado de incertidumbre que envuelve a la toma de decisiones»²¹.

Los niveles superiores de decisión se rigen por otra lógica, que en muchas ocasiones difiere del resultado de aplicar el método científico propio del ciclo de inteligencia. En ocasiones percepciones y subjetividades condicionan, y mucho, la receptividad del decisor ante el producto de inteligencia. «Existe un área de subjetividad, en otras palabras, el foco de la cultura política no sería las estructuras políticas formales o no y sus interrelaciones sino lo que la gente piensa y lo que siente sobre ellos»²². Mientras la CdI se rige por principios metodológicos, realmente precisos, el decisor se guía por otros parámetros que se encuentran fuera de los que ha utilizado el analista de inteligencia.

Nadie en su sano juicio, habría otorgado crédito a una predicción sobre los atentados del 11-S, y aunque existiera esa información en la CdI, el analizarla y proponer medidas mitigadoras es una línea de acción que fácilmente puede caer en la pérdida de credibilidad de esa institución. Por otra parte, las alarmas a la sociedad es un asunto de trascendencia crítica, que en determinados periodos es inaceptable, por ejemplo, en los procesos electorales, donde la aparición de noticias que afecten a la Seguridad Nacional baja de forma considerable.

Además, el decisor de alto nivel, por regla general, considera que está en posesión de la razón y basa sus decisiones en la carga de atrición que ello le puede granjear para su futuro. Apenas considera la racionalidad metodológica del producto de inteligencia. La asunción de responsabilidad le habilita para estimar o desestimar la pertinencia y exactitud del informe. Incluso se llega a condicionar a toda la comunidad sobre las necesidades del nivel político, poniendo en peligro la credibilidad del sistema. Por otra parte, la desafección del nivel superior por los productos de inteligencia nace desde el momento que el informe no analiza el entorno del decisor, por ejemplo, las implicaciones personales de tomar una decisión.

Asimismo, el decisor del pasado apenas era conocedor del arte militar así que se conformaba con recibir los asesoramientos sin apenas interferir en los niveles operacional y táctico. Bien es cierto, que no existían medios de mando y control capaces de disponer del conocimiento situacional, es decir que existía una barrera tecnológica para disponer del conocimiento en tiempo real de lo que ocurre en la zona de operaciones. En la actualidad, el nivel superior estima que es conocedor de las consecuencias de determinadas acciones militares, necesita conocer lo que ocurre en los niveles inferiores y establece políticas restrictivas en el ámbito de la información.

Estos aspectos privilegian la comunidad de la información al presentar la información dejando al decisor un mayor margen de maniobra en la decisión. En ocasiones, de la variedad de productos que se presenta, el decisor puede considerar la pieza de información que le conviene mejor para respaldar una decisión, que quizás, ya estuviera tomada por otros condicionantes que se desconocen por parte de los analistas.

Por otra parte, los niveles superiores tienen una importante desafección a todo lo que guarda relación con la falta de transparencia, susceptible de infligir reproches sociales en su electorado. El fin de cualquier político es perpetuarse y una de sus vulnerabilidades viene de la falta de transparencia. A mayor nivel de apertura social de las actividades de inteligencia se mejorará el nivel de aceptación de la inteligencia al estar respaldada por la sociedad y por los medios de comunicación. «Estamos estableciendo la esencia de lo que se ha venido denominando cultura de inteligencia. La comprensión cívica sobre la realidad de los organismos de inteligencia»²³.

En este sentido, el nivel político se decanta por procesos transparentes y con alta tasa de legitimidad. Legitimidad que, en ocasiones, se ve menoscabada en el ámbito de la inteligencia por procesos que pueden erosionar libertades fundamentales. Sin embargo, el entorno de la información apenas se resiente en términos de legitimidad, pues la información es pública, abierta para el análisis de cualquier decisor o miembro de la sociedad. «En resumen, todas las acciones abiertas que estas agencias lleven a cabo, reforzarán su legitimidad y como resultado fortalecerán la democracia»²⁴.

Las sociedades democráticas se afanan en que todos los procesos se subordinen a la transparencia atribuible al Estado de Derecho. Se vive en un permanente estado de hipersensibilización con este asunto cuando pudieran afectar a algunos de los derechos fundamentales, tanto del individuo como de la sociedad. Esta circunstancia, lejos de ser un inhibidor de la función inteligencia, es un claro potenciador de la misma en el marco de los trabajos colaborativos que son necesarios entre el ámbito civil y el militar.

La cultura de inteligencia es mucho más que la comprensión de las actividades de los servicios de inteligencia, debe abarcar la creación de mecanismos de cooperación entre los ecosistemas de la información civiles y el ámbito militar, no solo en la fase de elaboración sino también en la fase de captación. Se trata de difundir la cultura de lo que es necesario buscar para poder encontrarlo e informarlo porque en la actualidad la cantidad de información que existe en poder de los usuarios es de tal dimensión que nos obliga a buscar otras formas de discriminar la información que es de interés para el ciclo de inteligencia. «Al contrario de lo que se pudiera pensar, la inteligencia no es ni debe ser secreta, pero sí que tiene que salvaguardar secretos»²⁵. Todo ello reconociendo que «el sello de la inteligencia es el secreto: la base de su relación con el gobierno y la sociedad»²⁶.

Posiblemente, el problema de más entidad está relacionado con la adaptación de las arquitecturas de inteligencia a los conflictos actuales. Siguiendo el modelo de Treverton, el mundo bipolar demandaba los productos de inteligencia sobre los secretos. Es decir, información ocultada por alguna potencia que es muy complejo de obtener. Dejando de lado los misterios, pues es complicado predecir el comportamiento de un misterio. La autoridad desea resolver las incertidumbres, es decir piezas de información que suelen residir en entornos abiertos que el decisor considera importante conocer. Si gobernamos correctamente el entorno de la información podremos dar respuesta a esa necesidad de información que tiene el decisor.

Pongamos un ejemplo, ante la pregunta si Rusia ha desplazado misiles a la frontera de Ucrania. Podemos elaborar una Petición de Información a la CdI. Arrancamos el ciclo de inteligencia y después de finalizar el proceso (incluyendo otras peticiones de información y el contrastado y validado de la información) obtendremos la respuesta a la pregunta.

También podemos acudir a las redes sociales y apreciar imágenes sobre ferrocarriles transportando misiles. Podemos utilizar inteligencia artificial para determinar si la localidad es realmente la que dice el autor. Podemos geolocalizar la imagen, estudiar el comportamiento no verbal de las personas e incluso determinar la fiabilidad sobre la base de un cotejo masivo de imágenes. En pocas horas tendremos una respuesta, quizás no tan veraz, pero desde luego si oportuna.

Conclusiones

La finalidad de la inteligencia es reducir la incertidumbre del decisor proporcionándole información procesada con matices de anticipación gracias al funcionamiento del ciclo de inteligencia. En la actualidad, la CdI tiene una estructura compleja y tradicional, con grandes dosis de autarquía, tanto con la sociedad civil como con el resto de Instrumentos de poder del Estado y las Organizaciones Internacionales. Los conflictos actuales distan mucho del paradigma del mundo bipolar. La seguridad interna y externa se difuminan y los tres pilares²⁷ que conforman la seguridad nacional se convierten en un continuo que obliga a coordinarnos si queremos ser eficaces y eficientes.

Ante este panorama, es clave la capacidad de coordinar y cooperar con una aproximación multidisciplinar que es difícil de conseguir con los constreñimientos propios de la CdI, básicamente por la cultura del secreto y las políticas de necesidad de conocer, francos detractores de la coordinación, de la cooperación. El problema es de calado mayor si consideramos que la inteligencia siempre ha aportado el valor añadido del secreto. Sin embargo, la mayoría del asesoramiento actual no necesita un aporte de la información secreta porque desea mayoritariamente resolver incertidumbres.

Para analizar los conflictos actuales el rango de analistas es enorme, prácticamente hace imposible encuadrarlos en una institución. La clave pasa por aceptar comunidades extendidas de especialistas que pueda apoyar a la toma de decisiones. Esta aproximación es compleja de implementar entornos clasificados.

Asimismo, en estos procesos, la información a procesar es ingente y se encuentra mayoritariamente en la sociedad de la información, en general el secreto del ámbito militar ha quedado como un elemento más que conforma el análisis, pero desde luego no el más importante. Esta cantidad de información solo puede procesarse con herramientas tecnológicas desarrolladas en la sociedad civil que se mejoren con la evolución de la sociedad de la información y cuyo tempo la CdI no es capaz de seguir. La CdI debe aceptar, desde la fase de obtención, una gran comunidad de información que ágilmente mancomune información tratada con tecnologías de nueva generación para posteriormente procesarlas para beneficio del ciclo de inteligencia. Desde estos marcos de entendimiento la cooperación y colaboración es más sencilla y practicable.

El crecimiento de la comunidad de información es la respuesta natural a los constreñimientos de la CdI. Es cierto que se degrada la excelencia de la evaluación, pero se mejora, con mucho, el factor oportunidad. Tampoco podemos olvidar que la comunidad de la información puede aportar otras capacidades al análisis, por ejemplo, la previsible respuesta de las audiencias ante una determinada toma de decisiones.

Es necesario contar con arquitecturas abiertas y reducir el secreto. Una estructura permeable, que privilegie la coordinación con la comunidad de la información, la sociedad civil, los instrumentos del estado y las organizaciones internacionales. Ello pasa, inexorablemente por adentrarse en la aceptación primero y en la regulación, después de lo que hemos venido denominando como comunidad de la información, verdadero elemento transformador en los procesos de asesoramiento en la toma de decisiones.

Básicamente podemos seguir juntos porque seremos más fuertes, pero si estamos unidos entonces seremos invencibles.