ESFAS. Resiliencia organizacional en la Armada

Introducción

Dado el entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo, -VUCA, por sus siglas en inglés- en el que se mueve el mundo, se considera un elemento clave para las organizaciones la capacidad de adaptación y evolución. En este contexto, el documento de Líneas Generales de la Armada (LGA) 2022, establece que: “debemos de ser capaces de llevar a cabo un proceso de adaptación y transformación constante, que nos permita hacer frente a los múltiples y cambiantes desafíos”.

Ante esta situación de estrés, es necesario conocer si la organización de la Armada tiene capacidad de absorber los cambios. Cambios que, motivados por el empleo de tecnologías disruptivas o la aparición de nuevos ámbitos como el espacial, se suceden a una velocidad que no se había conocido antes. A tal efecto, existe una capacidad tanto en las personas como en las organizaciones que favorece esta adecuada adaptación al cambio: la resiliencia.

Esta resiliencia viene definida por la Real Academia Española (RAE) como “la capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos”. Adicionalmente, en el campo de las Ciencias de la Administración, se emplean términos como resiliencia organizacional o resiliencia estratégica, cuyo significado no se limita únicamente a una cualidad individual, sino que abarca grupos o unidades resilientes (Medina, 2012).

En la actualidad, aunque existen numerosas publicaciones que hacen referencia a la resiliencia organizacional, ha sido la pandemia provocada por la COVID-19 la que ha impulsado la publicación de artículos y documentos basados en este concepto. Esto se debe fundamentalmente al aumento de interés que ha suscitado entre las diferentes empresas el hecho de que, ante las mismas circunstancias, haya organizaciones que han fracasado, mientras otras han sabido sobreponerse e incluso mejorar su funcionamiento.

A este respecto, la Armada, desde la implantación de los primeros cimientos de la actual organización, resultado de la Comisión de Estudios y Planes (COMESPLAN) establecida en 1967 (Zaragoza, 2002), ha intentado adaptarse a un entorno cambiante y complejo. Todo ello mediante un proceso de evolución permanente.

Así, los nuevos fundamentos de su organización, fruto del trabajo de la Comisión de Estudios de la Armada (COMESAR) en el año 2001, establecían un cambio de rumbo hacia una organización adaptada al siglo XXI. En esta nueva derrota organizativa se determinaban como waypoints fundamentales el progreso tecnológico, las personas -con sus valores y motivación-, así como la adaptación al cambio (Régil, 2020).

Posteriormente, la orden DEF 707/2020, desarrollada por la Instrucción 15/2021, del AJEMA, establecía la organización básica de la Armada. Una organización centrada en las personas y el conocimiento, basada en la gestión por procesos para el correcto desarrollo de su actividad. Principios establecidos igualmente en las LGA, el Concepto Armada 4.0 o el Plan de TD de la Armada.

Antecedentes

La resiliencia a nivel organizacional se define como una capacidad dinámica de la organización para adaptarse, crecer y desarrollarse con el paso de tiempo (Wildavsky,1998). Adicionalmente, hay quienes van un paso más allá y hablan incluso de resiliencia estratégica al afirmar que en un entorno inestable, como el actual, la única ventaja de las empresas es la de ir por delante de las circunstancias (Hamel y Valikangas, 2003). En cualquier caso, la resiliencia de una organización no se considera un concepto estático, sino que evoluciona con el tiempo.

Asimismo, existen autores que afirman que, para desarrollar esa resiliencia organizacional, se establece como base fundamental contar con individuos resilientes, que estén motivados y que puedan enfrentarse a los cambios constantes del entorno laboral. Concretamente, uno de los modelos que estudian la resiliencia, el modelo Health and Resilient Organizations (HERO), se focaliza en la puesta en marcha de prácticas saludables para el desarrollo de empleados saludables y, por ende, de organizaciones saludables y resilientes (Salanova, 2009).

Este modelo se basa en tres pilares fundamentales que están interrelacionados:

• Recursos y Prácticas Organizacionales Saludables: Dentro de estos recursos se diferencia entre recursos organizacionales, relacionados con los perfiles de carrera, formación, conciliación familiar y valores; recursos sociales, focalizados en la relación entre los miembros de la organización y el liderazgo; y recursos de tarea, relacionados con los puestos de trabajo definidos, la gestión del talento y el feedback sobre el trabajo desempeñado.
• Empleados Saludables: Los recursos saludables, puestos en práctica por las organizaciones, están directamente vinculados con el bienestar de los empleados generando motivación, autoeficacia, engagement y resiliencia.
• Resultados Organizacionales Saludables: El resultado se traduce en una mayor productividad y desempeño laboral, así como en una mayor resiliencia de los empleados y de la organización.

Adicionalmente, la Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés) desarrolló una norma para que las organizaciones puedan demostrar que son resilientes: la ISO 22316. Según esta norma, la resiliencia organizacional es la capacidad de una organización para absorber y adaptarse en un entorno cambiante que le permita cumplir sus objetivos, sobrevivir y prosperar.

En base a esta definición, la ISO establece los siguientes principios para una Organización resiliente:

• Comportamiento alineado con la visión, misión y valores.
• Entendimiento del contexto.
• Capacidad de absorber, adaptarse y responder efectivamente al cambio.
• Buen gobierno y gestión.
• Diversidad de habilidades, liderazgo, conocimiento y experiencia.
• Coordinación de todas las áreas.
• Gestión del riesgo.

Empleando estos dos modelos como base, este artículo explora la evolución de la Armada hacia una organización resiliente, analizando su capacidad de adaptación, y su modelo de organización actual basado en las personas y el conocimiento.

Exposición

El camino hacia la organización actual

A principios de la década de los sesenta, la Armada determinaba los principios y fundamentos de su organización al estructurarse en ramas funcionales y definir las tareas conforme a los puestos de la orgánica. Una organización que se adaptaba a los requerimientos de la época pues la Armada desarrollaba sus cometidos en un entorno bastante estable y controlado con un flujo de información limitado (Prats y Ruíz, 2012).

Sin embargo, diferentes acontecimientos, que se sucedieron durante los últimos años del siglo XX, motivaron la adaptación y renovación de la Armada debido a la necesidad de asumir nuevos compromisos. La creación del Ministerio de Defensa en 1977, la incorporación en la estructura militar de la OTAN en 1999 y la profesionalización del personal militar en 1999 con la entrada en vigor de la Ley 17/99 de Régimen del Personal Militar, fueron detonantes para valorar al personal como recurso crítico de la organización (Zaragoza, 2002). Asimismo, el flujo de información que era necesario gestionar aumentó como consecuencia de un considerable avance de la tecnología.

En este contexto, en 1997 se determina que la estructura orgánica debía compartir protagonismo con las personas, el entorno, la tecnología y los procesos de trabajo, evolucionando de una organización basada en estructuras y tareas hacia una organización más flexible y adaptable. La Armada establecía unas bases organizativas pioneras en el campo de las administraciones públicas que servían como modelo para el resto de las Fuerzas Armadas (Puig, 2012). En este sentido, la Armada cumplía con la máxima de que la única ventaja de una organización es ir por delante de las circunstancias; definición de resiliencia estratégica (Hamel y Valikangas, 2003).

Pero no todo ha sido un camino de rosas, sino que, con estos nuevos enfoques de la organización, la Armada ha tenido que hacer frente a diferentes retos: en primer lugar, la naturaleza de la Ley 17/99, que puso fin en el año 2001 a 200 años de servicio militar obligatorio y cuyo objetivo era conseguir una organización más flexible, operativa y mejor dotada. En segundo lugar, en el año 2004, el concepto de funcionalidad ponía fin a tres siglos de reparto de responsabilidad por zonas marítimas, obteniendo como resultado una organización estructurada de manera funcional (Treviño, 2017). Finalmente, la Ley 5/2005 establecía las FAS como entidad única implementando una organización que diferenciaba entre estructura orgánica y operativa.

Estos cambios supusieron un reto de adaptación para la organización y para sus componentes, donde la Armada demostró su capacidad de resiliencia organizacional, definida como “la capacidad de un sistema para absorber los cambios que se vislumbran como una serie de crisis repentinas y aún conservar su funcionalidad esencial” (Medina, 2012, pág. 30).

Aun así, lo cierto es que los cambios son inevitables y, aunque quizás la expresión de búsqueda de la excelencia puede resultar excesiva, al menos se debe aspirar a la mejora continua. Esta frase define la visión de la Armada del siglo XXI, pues las LGA de 2017 hacen alusión a la necesidad de adaptación, la voluntad de anticipación y el proceso de transformación constante. En este sentido, el ritmo de cambio normativo y orgánico al que se enfrenta la Armada obliga a la organización a estar en constante evolución.

Por todo ello, en este esfuerzo por adaptarse, la Armada, consciente de la necesidad del cambio y de la dificultad del mismo, está intentando reducir lo que se denomina como “brecha de la resiliencia”. Con este término, acuñado por Hamel y Välikangas (2003), se hace referencia a la diferencia entre la velocidad a la que se mueve el entorno y el ritmo al que la organización adquiere resiliencia.

Cultura organizacional y valores

Conseguir una adecuada evolución de la organización necesita de la combinación de la experiencia con nuevos conceptos que añadan valor, siendo determinante la adaptación cultural de los miembros de la organización. Pero, si hay algo que debe permanecer inalterable en este proceso de adaptación, esos son los valores inherentes a los miembros de la Armada.

La lealtad, el sentido del deber, la disciplina, la integridad, el valor o el compañerismo permiten afrontar un ethos organizacional de esfuerzo orientado a la generación de una mayor capacidad de resiliencia y recuperación ante la crisis. Valores forjados en las diferentes escuelas que no sólo deben actuar como motor del cambio, sino que deben ser el hilo conductor de la historia y tradición de la Armada, enlazando pasado, presente y futuro (Feliu, 2014).

Sin embargo, estos férreos valores juntos con los sentimientos de Patria y honor, o la arraigada tradición de la Armada, provocan que su cultura organizacional sea tan fuerte que pueda ser reticente al cambio (Feliu, 2014). Para salvar estas barreras, hay dos elementos fundamentales en los que la Armada debe apoyarse para continuar con su proceso de adaptación en este entorno turbulento: la comunicación interna y el liderazgo.

Por un lado, la comunicación interna permite, a través de mensajes claros y estructurados, involucrar a los miembros de las organizaciones en las diferentes decisiones, generando confianza y compromiso. En esta línea, la Directiva de comunicación estratégica de la Armada tiene como objetivo difundir entre todos los niveles de la Armada la misión y objetivos de la institución y de cada actividad que realiza. La Armada, por tanto, es consciente de la importancia de una audiencia interna bien informada, que se sienta valorada y recompensada. A este respecto, contar con una comunicación interna estructurada y transparente reduce la incertidumbre y aumenta el sentido de pertenencia, fortaleciendo la resiliencia organizacional (Santamaría, 2019).

Por otro lado, el liderazgo busca que el superior razone en la medida de lo posible sus órdenes, consiguiendo una colaboración activa de los subordinados y un acatamiento basado en la lealtad y la confianza. Esta forma de actuar no sólo facilita la alineación y compromiso de los subordinados con la misión, valores y objetivos de la Armada, sino que, además, fomenta la creatividad y la iniciativa. Estos elementos son esenciales para potenciar la necesaria resiliencia al permitir un proceso de adaptación constante, así como una anticipación a las nuevas tendencias (Lugo de Meza, 2018).

Organización centrada en las personas

Dada la relación existente entre la resiliencia de una organización y el grado de motivación, compromiso y resiliencia de sus miembros, se considera necesario conocer si el modelo HERO sería de aplicación en la Armada. Analizar si se están llevando a cabo prácticas organizacionales saludables que permitan desarrollar empleados saludables y obtener una organización saludable y resiliente.

Con la profesionalización y modernización de su estructura, la Armada ha centrado sus esfuerzos en el bienestar de su personal. Así lo evidencian las LGA de 2022 que subrayan la importancia de un reclutamiento efectivo, una gestión del talento eficiente y un liderazgo que fomente la cohesión y el espíritu de equipo (MINISDEF, 2022). Por ello, haciendo un símil a las prácticas organizacionales saludables, podríamos encuadrar dentro de los recursos organizacionales las medidas de conciliación familiar, dentro de los recursos sociales el liderazgo y las medidas de motivación, y dentro de los recursos de tarea la gestión del talento.

Prácticas organizacionales saludables

En referencia a los recursos organizacionales, la Armada, en un esfuerzo por equilibrar las demandas profesionales con la vida personal, ha implementado políticas robustas de conciliación, reconociendo los sacrificios personales de su personal militar. Según un informe reciente del MINISDEF (2023), la mayoría de las solicitudes de conciliación se aprueban, lo que refleja un sistema que respeta y apoya las necesidades familiares del personal militar, potenciando así su compromiso con la institución.

Aun así, la implantación de estas medidas también genera un efecto negativo en la motivación del personal que no concilia, pues supone mantener el ritmo de actividad, ejercicios y operaciones con una reducción del personal disponible. Por ello, y en busca de la mejora continua, la Armada sigue trabajando en iniciativas para paliar estos problemas como el aumento de la cuantía de los pluses por navegación o la contabilización como tiempo de embarque únicamente del periodo en el que el personal está plenamente operativo.

En lo que respecta a los recursos sociales, el modelo de liderazgo empleado en la Armada mantiene una definición que recoge la esencia y el sentido de lo que la Armada necesita de un líder: “influir en los componentes de un grupo humano de forma que estos trabajen cohesionados y con entusiasmo en la consecución de objetivos supeditados a un fin común y superior” (MINISDEF, 2008, p. 5). Aunque data del 2008, este modelo enfatiza una seria de actitudes transversales como la confianza en los subordinados, la preocupación por su bienestar y la generación de un ambiente de trabajo positivo, que se consideran fundamentales para el desarrollo de la resiliencia.

Actitudes que apuntan hacia un liderazgo moderno en el que la autoridad moral prevalece sobre el puesto jerárquico y en el que la motivación supera con creces el cumplimiento del deber (Fournier, 2020). En esta línea, la Armada debe fomentar un liderazgo transformacional, donde los líderes tengan carisma para transmitir la misión y visión de la organización, sean capaces de motivar e inspirar, estimulen el intelecto de los subordinados y desprendan la empatía suficiente para hacerles sentirse importantes.

Adicionalmente, dentro de los recursos sociales no podemos olvidar la motivación que, entendida como esa fuerza que provoca que el comportamiento de un individuo se encamine hacia la consecución de unas metas determinadas (Hellriegel y Slocum; 2004), se considera un valor fundamental para los miembros de la Armada. En este sentido, diferentes estudios demuestran que la motivación y el compromiso de los miembros de la organización desempeñan un papel fundamental en la resiliencia organizacional (Barasa et al, 2018).

En la Armada, no sólo se intenta mantener la motivación del personal a través de la conciliación de la vida familiar o del ejercicio del liderazgo de los superiores, sino que, desde el año 2005, la Armada apostó por la creación de una Sección de Motivación. Esta Sección tiene la responsabilidad de proponer medidas encaminadas a fomentar el orgullo de pertenencia a la Armada, facilitando la integración y mejorando el rendimiento de su personal. Precisamente, este orgullo de pertenencia facilita una actitud de compromiso con uno mismo y con la institución, que es la clave de las organizaciones resilientes (Jericó, 2009).

Finalmente, en referencia a los recursos de tarea, las organizaciones deben buscar e impulsar el potencial de sus empleados, es decir, gestionar su talento. La Armada, para cumplir con la Ley de Carrera Militar (LCM) 39/2007, que establece que la política de personal debe seleccionar a los más cualificados para el ascenso, evalúa a su personal mediante datos subjetivos y objetivos que el individuo ha ido obteniendo a lo largo de su trayectoria, resultado de los diferentes informes personales recibidos.

Referente a los datos subjetivos, la escritora Pilar Jericó afirma que lo que recordamos de las personas que nos han marcado en nuestra trayectoria profesional, no son sus cursos ni sus medallas, sino su empatía, su ejemplaridad o su integridad. Por lo tanto, que el personal que ocupe los puestos de dirección a todos los niveles tenga esas cualidades y no presente desmotivación, apatía o soberbia, dependerá de la gestión del talento que la Armada haya sabido hacer.

A este respecto, se considera fundamental contar con una cultura que promueva la resiliencia, premiando y fomentando valores como el compromiso o la capacidad de sacrificio (Lugo de Meza, 2018). Por ello, la Armada, a la vez que debe continuar facilitando las medidas de conciliación de su personal, también tiene que premiar al personal que, con abnegación y vocación, continúa afrontando los desafíos y exigencias que conlleva la carrera de las armas. Asimismo, para mejorar el presente y preparar el futuro, como rezan las LGA de 2022, también es necesario impulsar y motivar perfiles de carrera más horizontales en los que prime la experiencia y la permanencia.

Empleados saludables

Por lo tanto, las medidas de conciliación, el liderazgo, la motivación o la gestión del talento, son recursos que fomentan la resiliencia de los miembros de la Armada. Aun así, existen otros dos factores que influyen en esta resiliencia. En primer lugar, está la vocación de los que deciden unir su vida a la carrera de las Armas. Existe una relación entre el amor, la pasión y el compromiso de los que realizan un trabajo vocacional, como servir en las FAS, con su capacidad para desarrollar resiliencia (Sabino, 2023). En segundo lugar, están los valores militares que son atemporales. Desde el código Samurái con sus siete virtudes, al credo legionario con sus doce espíritus, los valores inherentes a la milicia han estado orientados a enardecer el ánimo y crear espíritu de equipo (García y Bardera, 2013).

No obstante, existen factores inherentes a la carrera de las armas, así como circunstancias particulares, que hacen inevitable atravesar momentos de desmotivación o de desgaste profesional. A este respecto, se deberían adaptar prácticas de fortalecimiento de la resiliencia, como las desarrolladas en países como Estados Unidos. Estos programas, en apoyo y fortalecimiento de la resiliencia de los militares y de sus familias, aumentan la capacidad de adaptación y recuperación frente a circunstancias adversas.

Resultados organizacionales saludables

Finalmente, el modelo HERO determina que la implementación de prácticas organizacionales junto a empleados comprometidos, motivados y resilientes presenta como resultado un mejor desempeño laboral y una excelencia organizacional (Salanova, 2009). En este sentido, la Armada, junto con el resto de las FAS, es una de las instituciones mejor valoradas por la población española, tal y como reflejan los resultados de la última encuesta de NC Report (Cancio, 2023). Se puede afirmar, por tanto, que las prácticas organizacionales están favoreciendo el compromiso y motivación de los miembros de la Armada, redundando en la calidad del servicio prestado a la sociedad española.

Organización centrada en el conocimiento

Por último, la gestión del conocimiento se ha convertido en uno de los términos más empleados en la gestión de organizaciones debido, principalmente, al avance experimentado en el campo de las nuevas tecnologías. La Armada, cumpliendo con las LGA de 2022, se encuentra inmersa en un proceso de TD que le permitan convertirse en una organización centrada en el conocimiento y ágil en la decisión (MINISDEF, 2022). No en vano, implementar estrategias para capitalizar el conocimiento permite mejorar el análisis del entorno e incrementar la velocidad de respuesta a los cambios, factores necesarios para desarrollar resiliencia organizacional.

Sin embargo, conseguir que la Armada se convierta en una organización centrada en el conocimiento no se limita a un cambio organizacional que implique únicamente la creación de una estructura GIC, sino que se trata de un proceso de gestión del cambio global. Una transformación que requiere de una visión, de una estrategia, de unos recursos y de unos avances tecnológicos, pero que no será plena hasta que todos los miembros de la organización la interioricen y la incorporen a su quehacer diario (Carrillo, 2023).

A tal efecto, la Armada ha publicado recientemente el cambio 1 al Plan de TD de la Armada 2022-2025. Este plan determina unas líneas de esfuerzo, unos objetivos específicos y unas líneas de actuación que permitan avanzar en el proceso de TD. Una transformación que aporte ventajas a la Armada como nuevas herramientas para la toma de decisiones, tiempo de calidad para dedicarlo a tareas de mayor valor o mayor agilidad para afrontar los cambios y los retos que vayan surgiendo (Chao, 2021).

En este sentido, se puede afirmar que la TD es un impulsor para la resiliencia estratégica. No en vano, existen estudios que demuestran que las empresas que se encuentran inmersas en procesos de TD tienen un nivel de resiliencia organizacional superior a las que no se han digitalizado (Universidad de Barcelona, 2018). Como motor de esta TD, la Armada está trabajando en una comunicación interna que permita transmitir esta necesaria visión del cambio. Así, el pasado mes de febrero se publicó el primer boletín informativo sobre la TD en la Armada. Con este tipo de medidas, que fomentan la comunicación interna, se genera la implicación y compromiso de los miembros de la organización, fortaleciendo su resiliencia organizacional (Santamaría, 2019).

Gestión por procesos

Adicionalmente, una máxima de las organizaciones es que deben contar con estructuras que permitan cumplir con la misión y la visión establecidas. En este sentido, la implantación en las organizaciones de la herramienta de gestión por procesos ha demostrado su efectividad al facilitar la optimización y organización de las actividades internas (De Velasco, 2004).

La Armada incluyó los procesos como uno de los cinco pilares de su organización evolucionando de un enfoque funcional a un enfoque por procesos y tratando de reducir la rigidez de la estructura al fomentar las relaciones horizontales. La implementación de este método de trabajo suponía: un aumento de la eficacia al identificar y gestionar los procesos que se implementan; un aumento de la eficiencia al eliminar actividades innecesarias; y, por último, una mayor facilidad en la dirección y gestión al mejorar la coordinación y control del trabajo. Precisamente, uno de los principios reflejados en la ISO 22316 sobre resiliencia organizacional establece la necesidad de una buena dirección y gestión.

A este respecto, la gestión por procesos de la Armada tiene como base de su funcionamiento el ciclo de mejora continua, basado en los pasos de Planear, Ejecutar, Verificar y Optimizar (PEVO). Para ello la Armada, en primer lugar, planea lo que va a hacer para avanzar de la situación actual a la situación final deseada. En segundo lugar, pone en práctica lo planeado realizando un seguimiento de la ejecución mediante indicadores. De esta manera, verifica el grado de consecución y extrae conclusiones. Finalmente, optimiza el proceso al objeto de mejorar el avance hacia la situación final deseada (Escrigas, 2011).

El paso de Verificar y Optimizar dentro del ciclo PEVO de la Armada se ejecuta mediante el Proceso Fundamental de Evolución de la Organización. Este proceso analiza la actividad de la Armada, comprueba su funcionamiento, detecta las posibles desviaciones de la ruta planeada y, en caso necesario, implanta las correspondientes medidas de corrección. Por lo tanto, con este proceso, la Armada cumple con dos objetivos fundamentales:

• Por un lado, consigue un alineamiento de la Institución con la visión de más alto nivel que parte del AJEMA. Este comportamiento, alineado de la visión con la misión y objetivos, es característico de las organizaciones resilientes (Alonso, 2023).
• Por otro lado, el análisis del entorno, que se realiza anualmente en esta fase de verificación y optimización, permite estudiar diferentes variables que afectan a la organización en un mundo en constante evolución. De este modo, se determinan los nuevos riesgos y amenazas, así como la necesidad de nuevas capacidades, para que la Armada pueda continuar adaptando su estructura y actividad a las necesidades actuales. A este respecto, una organización que realiza una efectiva gestión de los riesgos probablemente será más resiliente ante las adversidades que pueda sufrir.

Conclusión

Los retos de adaptación enfrentados por la Armada, durante su evolución desde una organización rígida en torno a principios de jerarquía y departamentalización a una organización más flexible y adaptativa, obligaron a la institución a demostrar su resiliencia. La Armada, a través de estas adaptaciones, enfocándose en férreos valores como la lealtad, el sentido del deber y el compañerismo, ha logrado no sólo sobrevivir a estos desafíos sino también posicionarse de manera estratégica para el futuro. A este respecto, el liderazgo, la comunicación interna y una fuerte cultura organizacional han sido elementos claves para desarrollar esta resiliencia de la organización.

Adicionalmente, la implementación de la Instrucción 15/2021 del AJEMA, con nuevos enfoques organizativos centrados en las personas, el conocimiento y que basa su actividad en la gestión por procesos, pone de manifiesto los principios que rigen la Armada del siglo XXI: la búsqueda de la mejora continua y la adaptación al cambio.

En primer lugar, la Armada se esfuerza por facilitar un entorno laboral que potencie la motivación, el compromiso y, por ende, la capacidad de resiliencia del personal, lo que le permite adaptarse con mayor eficacia a los cambios y a las situaciones adversas. Aun así, se han identificado factores intrínsecos a la carrera de las armas, como la movilidad geográfica o la vida a bordo de los buques, que influyen negativamente en la motivación del personal. Por ello, se considera necesario implementar programas de fortalecimiento de la resiliencia.

En segundo lugar, la gestión del conocimiento es esencial para el aprendizaje organizacional y la adaptación al cambio. En este sentido, mediante la TD la Armada no sólo está incorporando y potenciando el empleo y formación en estas nuevas tecnologías, sino impulsando una cultura de mejora continua y permanente adaptación al cambio.

Finalmente, la implantación de la gestión por procesos ayuda a clarificar roles, simplificar procedimientos y aumentar la eficiencia lo que, a su vez, mejora la capacidad de la organización para adaptarse rápidamente a nuevas situaciones.

Por lo tanto, en base al modelo HERO y a los principios de la ISO 22316 sobre resiliencia organizacional, se puede afirmar que la Armada ha desarrollado y continúa desarrollando resiliencia organizacional. Aun así, la institución debe estar atenta a ciertos aspectos que le permitirán continuar avanzando y obteniendo una mayor capacidad: el cambio cultural, una adecuada gestión del talento, la inclusión de programas de fortalecimiento de la resiliencia o la evolución hacia un liderazgo transformacional, son objetivos en los que la Armada debe focalizarse en el corto y medio plazo. A este respecto, la Armada debe seguir en revisión permanente avanzando en la necesaria TD. Ésta será la única forma de evitar que no se agrande la brecha de la resiliencia dado el ritmo de evolución del entorno.

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