ESFAS. Fidelización desde la motivación y el liderazgo

Introducción

En un entorno cada vez más cambiante, en el que el recurso de personal es crítico dada la especificidad de las formaciones que se le dan a cada colectivo; que en el caso de las Fuerzas Armadas se establecen para cada especialidad y, en determinados casos a través de aptitudes obtenidas mediante los cursos de perfeccionamiento; el tener una rotación del personal alta, no controlada, es muy perjudicial para la institución en términos económicos e incluso operativos.

En el actual sistema de publicación de vacantes establecido en el reglamento de destinos, se establecen estos tipos de procedimientos de resolución: por antigüedad, libre designación o concurso de méritos.

Cada vacante anuncia un puesto de código de trabajo con unos requisitos orgánicos de ocupación, como cuerpo, escala y especialidad y, en algunos casos, además, con unos requisitos específicos de ocupación determinados como pueden ser cursos de formación o perfeccionamiento, niveles de inglés o licencias.

Mediante la identificación de los puestos críticos y la delimitación en los requisitos, podríamos establecer una serie de servidumbres o trayectorias diferenciadas para evitar que se produzca rotación incontrolada de personal formado en un sistema de armas a otro totalmente diferente, debiendo comenzar de nuevo la formación específica en ese sistema de armas. Por ejemplo, en la especialidad mecánico de aeronave en la que se exige una licencia PERAM en ala fija no debería poder irse a un puesto que requiera licencia PERAM en ala giratoria.

Las nuevas generaciones tienen una mentalidad a favor del cambio, por lo que, si no somos capaces de hacer atractiva una determinada especialidad a lo largo de toda la vida operativa del sujeto, este la abandonará y la institución no recibirá el retorno de la inversión en formación realizada. (Brousset, 2020).

Para conseguir una mejor fidelización del personal que nos permita obtener un retorno en la inversión hecha en formación, debemos analizar las posibles causas que impulsan al personal a cambiar de destino y los puntos clave en los que incidir para minimizar está perdida. (Pardo, 2022)

Marco conceptual

El término retención en sí mismo conlleva una connotación negativa, dado que puede hacerse en contra de la voluntad del sujeto, por cumplimiento de un acuerdo, contrato, etc. Es verdad que al principio este término fue utilizado en el sentido; de cuidar la gestión del personal más idóneo que aporta con su desempeño valor a la empresa, (con talento), para conseguir que permanezca en la organización. (Brousset, 2020). Por esta connotación negativa este término hoy en día se ha sustituido por el de fidelización.

Fidelización tiene una connotación positiva dado que se trata de conseguir la satisfacción del empleado y su integración como una parte más de la empresa, por lo que es un término mucho más amigable. (Pardo, 2022).

La satisfacción se debe conseguir a través de la motivación, teniendo presente las dos vertientes existentes, la motivación del individuo y la motivación que provoca el entorno de trabajo en un colectivo, el clima laboral.

Concretamente el “talento organizativo se crea seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso alineado con lo que la empresa necesita y puede gestionar”. (Pareja, 2023). Faceta que las Fuerzas Armadas consiguen a través de sus procesos de selección y planes de formación.

Y el segundo campo de motivación colectiva se consigue “generando un entorno organizativo que cree valor al profesional y que le motive a aportar y continuar en la empresa” (Jericó, 2001)

Liderazgo, entendido dentro de la definición de proceso organizativo, de interacción y no como un proceso de gestión, dado que este último implica una relación de autoridad, llevada a cabo por los gestores y subordinados y no el concepto teórico de liderazgo centrado en la persona. (Llamas, 2000).

Otro factor importante en la motivación de un colectivo es la gestión del liderazgo que hagan los mandos intermedios. En la actualidad, tal y como están diseñados los planes de carrera del personal de las Fuerzas Armadas, no dejan margen para el ascenso vertical y la continuidad en el mismo puesto de trabajo, provocando una rotación de mandos intermedios continua que perjudica la motivación del colectivo, dado que cada tres años deben adaptarse a una nueva manera de gestión.

Esta falta de continuidad en las piezas claves de gestión del liderazgo del grupo unido a los cambios de timón que pueden establecerse, son el caldo de cultivo de la aparición de una motivación negativa en un colectivo que lo único que les ancla en un sitio es la ubicación y no el trabajo desarrollado en la empresa en sí. (Dychtwald, 2007).

Liderazgo es el proceso mediante el cual se consigue que las personas desarrollen su potencial, contribuyendo al desarrollo de la empresa, por lo que la gestión del recurso humano de la empresa debe ser capaz de atraerlas, retenerlas y desarrollarlas. (Rodeloy, 2006)

Visión actual, motivación y tentación

Antiguamente la principal motivación para la filiación a las Fuerzas Armadas era la vocación. La vocación es un concepto profundamente imbuido en el ámbito militar, entendido como el: amor patrio, honor, valentía, lealtad, disciplina, subordinación y compañerismo (Jimenéz, 1990).

“La vocación militar, entendida como la inclinación o afición a la carrera militar, es una realidad presente en cualquier sociedad humana. Representa la fuerza espiritual y la motivación que inspira a quien desea seguir la profesión de las armas, a ingresar y permanecer en ella, asumiéndola, más que como un medio de vida, como un modo de vida” (Gutierrez, 2001).

Pero las nuevas generaciones necesitan algo más tangible, por lo que la carrera profesional debe ofrecer diversidad y consistencia en el desafío, debiendo mantener ese desafío durante toda la carrera del militar para que sea atractiva, dado que la parte vocacional todavía existe, pero cada vez tiene menos peso.

En los últimos años, han aparecido en prensa diversos artículos haciendo mención a este fenómeno, en especial desde la implantación de los nuevos Centros Universitarios de la Defensa (CUD) en el curso académico 2010-2011. En ese momento se pasó de acceder mediante una oposición, a ingresar por nota de corte de la Evaluación para el Acceso a la Universidad (EVAU). Los aspirantes llegan a las academias muy jóvenes, pero sin haber pasado por el duro proceso de opositar, en ocasiones hasta en tres ocasiones, lo que hacía que el cadete fuera más renuente inicialmente, a solicitar la baja a petición propia.

El trabajo seguro y estable sigue siendo atractivo en el caso de las FAS, pero pierde motivación al verse sometido a una rotación que interfiere en la conciliación familiar y que económicamente no está bien retribuido, por lo que deja un margen muy grande para que las empresas tienten y consigan reclutar a un personal que ha superado unos procesos selectivos de ingreso y promoción muy exigentes y con unos valores consolidados de compañerismo, trabajo en equipo, entrega, disposición para el trabajo, alta resiliencia, etc. (Biosca, 2016).

Además, el sistema de rotación forzada adoptado para premiar el mérito, el esfuerzo en formarse o el que conlleva el ascenso en las diferentes escalas, se produce cuando el militar alcanza la franja de edad comprendida entre los 34-40 años, que es precisamente cuando más se busca la estabilidad familiar y profesional.

Por lo que el mantener el desafío, atracción, motivación de la carrera militar a lo largo de los años de servicio es cada vez más complicado y las posibilidades de que el personal valore el abandonar la institución militar en pos de conseguir una mejor estabilidad familiar, fijando la residencia familiar en un sitio determinado y con un mayor incentivo económico, es tentador, potenciado por la pérdida de la parte vocacional que les anclaba al abandonar los destinos y cometidos operativos desarrollados en los primeros empleos de cada escala. (Tobío, 2021).

En resumen, la institución pierde personal senior, altamente formado y no recibe el retorno durante un tiempo suficiente de esa formación, que justifique la inversión inicial realizada.

“La carrera militar no es un valor tan contundente como una vez lo fue” (Taylor, 2018).

¿Qué demandan hoy los trabajadores?

Esta pregunta es fácil de contestar hoy en día: la conciliación de la vida laboral y personal. Según informe emitido por el Consejo General de la Psicología de España¹, en diciembre de 2005, en el que se reflexiona sobre este tema, podemos esbozar algunas ideas.

En primer lugar, todos los departamentos de recursos humanos de las empresas tienen entre sus políticas internas la atracción y la retención de su capital humano. Pero sin perder de vista el objetivo de toda empresa, que es que la productividad no decaiga y para ello necesitamos conseguir que el personal esté motivado, que el clima laboral sea bueno y que seamos capaces de llevar a cabo una buena gestión del potencial y del conocimiento de nuestros trabajadores. (INFOCOP, 2005).

De las entrevistas realizadas a determinados cargos de recursos humanos de diferentes consultorías sobre qué demandan hoy los trabajadores, cabría destacar estas dos:

La respuesta dada por Yolanda Gutiérrez, responsable del área de compensación de la consultora de recursos humanos “Pricewaterhouse Coopers”, en la que pone de manifiesto que las empresas actualmente están haciendo un esfuerzo en la mejora de los sueldos de sus empleados, pero apostando por temas que tienen que ver con la mejora de su calidad de vida mediante la implantación de políticas de beneficios sociales y de conciliación. Así pues, el salario emocional se convierte en una piedra angular de la política de las organizaciones para la captación, motivación y retención de los trabajadores.

José Luis Gugel, director de la división de Human Capital de Deloitte dice que “hasta ahora las políticas de atracción y retención de profesionales han ido de la mano del salario, pero ha llegado un punto en que los profesionales están dispuestos a renunciar a parte de su nómina en beneficio de su ocio”. “A estas personas no les quedan más alternativas. “Disminuir el ritmo de trabajo en España sin cambiar de puesto es difícil. El 75% de las personas que lo desea se ven obligadas a bajar de escalafón” e incluso a rescindir su contrato. Esta tendencia se denomina hoy en día con el término en Ingles downshifting.

En resumen, una empresa debe intentar equilibrar las políticas de conciliación y productividad llegando incluso a promover un cambio cultural a través de la comunicación interna y los planes de desarrollo profesional, ofreciendo planes de carrera horizontal y vertical. Y conjugando objetivos a corto plazo y a largo plazo, con el fin de conseguir la satisfacción del empleado y que esta derive en la mejora del clima laboral de toda la empresa.

El rol de jefe

Una de las principales causas de pérdida del talento en nuestra organización es causada por el clima laboral impuesto por el jefe directo durante su tiempo de mando. Cuando ocurre esto nuestra organización no reacciona con la celeridad suficiente y al final se produce un vacío, que se intenta compensar con el personal que egresa cada año, pero el conocimiento y experiencia en muchos casos no se recupera. Por ese motivo es esencial controlar las tasas de rotación para que nos permitan tener plantillas compensadas, donde el personal experto guíe y forme in situ, al personal nuevo y siempre tener una plantilla con un número determinado de expertos “senior”, personal formado consolidado y personal en formación.

Un jefe o mando es alguien que se encarga de transmitir las directrices de la empresa a sus trabajadores y a la supervisión directa del trabajo. Mientras, un líder es alguien que consigue llevar a cabo un proceso de influencia en sus trabajadores (Sáiz, 1999).

Las habilidades comunicativas del director influyen directamente en la motivación, la autoeficacia y la satisfacción de sus equipos de trabajo, distinguiéndose los siguientes factores, que podríamos considerar como puntos clave a buscar en las características de los mandos (Ramis, 2007):

• formador/a “coaching”;
• líder enfocado hacia facilitar relaciones;²
• compañero;
• trabajador.

De los estudios de liderazgo organizacional que se han ido realizando, ha cobrado una gran relevancia el concepto de “habilidad social”, para la fidelización de los componentes de un grupo. Y a su vez, la necesidad del desarrollo de programas de formación e intervención sobre las habilidades y competencia profesionales de los jefes y supervisores en este campo.

Este concepto, hace referencia a la conducta manifiesta que desarrollan las personas en su interés por conseguir unas metas, cuando se relacionan o dependen de los demás y en las diversas situaciones sociales en las que se encuentra.

Si reflexionamos sobre cuáles son estas competencias profesionales que necesitan el personal con función directiva, se podrían citar las siguientes: “planificar y organizar, resolver problemas, clarificar e informar, supervisar, motivar, consultar y apoyar, reconocer, gestionar el conflicto y desarrollar equipos, crear redes, delegar, promocionar y orientar, y recompensar”. (Fleet, 1992)

Si partimos de los estudios de distribución del tiempo de un director o supervisor, entre sus diversos cometidos como organización, transmisión o supervisión, el mayor tiempo que emplea, es en la comunicación, llegando al 80% del tiempo del directivo. (McCall, 1978).

Una de las herramientas permanentes que posee el líder y dependen de él es la comunicación, ya que dependiendo del modo en que la utilice puede provocar la motivación y el aumento del rendimiento del grupo o todo lo contrario, debiendo adecuarla constantemente a las distintas características de cada individuo que componen el grupo.

Teniendo en cuenta que la mayoría de las interacciones son verbales directas y que, actualmente, esta tendencia está cambiando hacia el predominio de la comunicación instantánea a través de aplicaciones móvil o email, ya sea mediante mensaje auditivo o escrito, cobran si cabe más importancia las habilidades interpersonales o sociales, dado que el directivo debe reflexionar si el mensaje será adecuadamente interpretado, dado que le falta el componente situacional de la comunicación no verbal. (Wright, 1984)

Por lo que, a la hora de formar a los mandos, debemos analizar y enfocar las habilidades y competencias de estos, desde el punto de vista de lo que los trabajadores perciben, dado que va a influir en la comprensión de las indicaciones, motivaciones y en el desarrollo de las competencias necesarias para su trabajo. (Sullivan, 1998)

Otro factor ligado a la motivación que debe conseguir el líder es el impulso hacia la realización del trabajo y que el trabajador tenga la preparación técnica para realizarlo, consiguiendo la autoeficacia; definiéndola como “un juicio autorreferente por el que el sujeto se considere capaz de ejecutar una tarea concreta en unas circunstancias determinadas con el propósito de conseguir algún fin” (Garrido, 2000).

Se considera que la autoeficacia tiene también un efecto modulador de la conducta laboral, considerándola una variable muy importante e influyente en el ámbito cognitivo-afectivo (Bandura, 1982)

Por último, el clima laboral es fundamental en la motivación de sus trabajadores en una organización y el líder es una pieza clave, muy influyente, dado que incluso el personal puede optar por cambiar de destino por culpa de un mal jefe que no cuide el clima laboral de sus trabajadores.

Teniendo en cuenta todos estos factores, podemos lograr conseguir una plantilla motivada y con una conducta estable, la cual aspira a la consecución de las metas de la organización. El líder se convierte en la pieza angular para conseguirlo, siendo una de sus herramientas más potentes la comunicación.

También es interesante utilizar herramientas de medición del desempeño como los IPEC³, pero dándoles una nueva dimensión, para que permitan una evaluación 360º que mida las competencias, las actitudes y los comportamientos, tanto de nuestros subordinados, como que estos puedan evaluar también a su Jefe directo. Incluso las nuevas tendencias están evolucionando en el uso de herramientas 360 +1, donde el propio evaluado se evalúa a sí mismo. (Camero, 2023)

Conclusiones

Podemos llegar casi al consenso de que cuando los empleados de una organización están desmotivados, hay un problema de fondo en la organización de la empresa, en alguna de las siguientes áreas: en la selección; en las metas pretendidas; en la forma de evaluar el desempeño o incluso en el sistema de recompensas adoptado.

Siendo todas estas áreas responsabilidad directa o indirectamente de los líderes de los equipos de trabajo en el entorno en el que nos movemos, el caso está claro: debemos utilizar las herramientas que nos proporciona nuestra organización y en ella el margen de autonomía es pequeño. Pero el cómo utilizarlas o incluso adaptarlas para la gestión de nuestros equipos, sí es responsabilidad de los mandos/líderes de la organización y el factor comunicacional es vital para esta tarea.

Para conseguir fidelizar al personal es necesario contar con un plan de carrera motivante y que cada uno sea libre de elegir su camino, además de contar con un equipo de líderes que consigan desplegar un repertorio de conductas y habilidades que les permita actuar como guía y formador, a la vez que como compañero y trabajador.

Es fundamental conseguir que los trabajadores sean conscientes de la importancia de su trabajo y de la repercusión que tiene, en conseguir los logros de su Unidad, del Ejército correspondiente e, incluso, de la defensa de su país. De esta forma todos se sentirán responsables de sus resultados y estarán mucho más implicados en conseguir los objetivos al ser conscientes de ellos.

Finalmente, a una organización le interesa saber qué es, lo que líder debe hacer para influir positivamente en su equipo y en las conductas de sus trabajadores para aumentar la motivación, satisfacción y autoeficacia, con el objetivo de conseguir los fines organizacionales.

Propuestas

• Selección de los mandos de diferentes niveles basándose en parámetros de competencias e implantación del modelo de evaluación del desempeño 360º +1. Creación de jornadas de intercambio y formación para el personal que ocupe puestos de responsabilidad en la dirección de equipos.
• Uso de mentoring enfocado a que el personal experimentado aporte sus conocimientos a los egresados o recién incorporados y coaching como herramientas de apoyo al desarrollo de los líderes en los puntos identificados como debilidades en su labor, que les va permitir llegar a cumplir con las metas establecidas y corregir estas debilidades.
• Intervención inmediata sobre el líder en caso de que se detecte una rotación no deseada excesivamente alta en una Unidad.
• Establecer un plan de formación y desarrollo de los líderes.⁴

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