ESFAS. ¿Puede la inteligencia artificial ayudar a decidir en la guerra?

Introducción: cuando el problema ya no es la falta de información

Imagine por un momento un Cuartel General en plena crisis. En pocas horas llegan imágenes satelitales, reportes de inteligencia, mensajes de unidades desplegadas, información logística, actualizaciones estratégicas, datos meteorológicos, publicaciones en redes sociales y alertas multifuente. Cada antecedente puede parecer importante, pero no todos lo son de la misma manera. Algunos confirman apreciaciones; otros las contradicen. Algunos son urgentes; otros solo generan ruido e incertidumbre. Mientras tanto, el tiempo disponible para planear y decidir disminuye.

Durante siglos, uno de los grandes problemas de la guerra fue la escasez de información. Los comandantes debían decidir con antecedentes incompletos, comunicaciones lentas y una visión fragmentada de lo que ocurría más allá de sus propias líneas. Clausewitz describió esa realidad a través de conceptos como incertidumbre, fricción y niebla de guerra, ideas que siguen siendo plenamente vigentes (Clausewitz, 1989).

Hoy, sin embargo, el entorno parece haber invertido parcialmente ese problema. La dificultad ya no consiste solo en obtener información, sino en distinguir qué información importa, integrarla con rapidez y convertirla en comprensión útil antes de que pierda valor operacional. En ese escenario aparece una pregunta que hace algunos años habría parecido propia de la ciencia ficción: ¿puede la inteligencia artificial ayudar a planificar operaciones militares?

La pregunta incomoda porque trata un punto crítico: hasta qué punto los seres humanos podrán seguir decidiendo con claridad en un campo de batalla cada vez más dinámico, automatizado y saturado de información. Al mismo tiempo, obliga a recordar que la guerra no es un problema puramente técnico. No basta con calcular, ordenar datos o producir respuestas rápidas. La guerra implica voluntad, comprensión, evaluación de riesgos, responsabilidad de mando y consecuencias humanas.

Por eso, hablar de IA en el ámbito militar suele generar posiciones divergentes e incluso extremas. Para algunos, representa una revolución capaz de transformar por completo la conducción de las operaciones militares. Para otros, constituye una amenaza que podría desplazar al ser humano del proceso de planificación. Probablemente ambas visiones simplifican demasiado el problema.

Por ahora la IA no puede reemplazar a los comandantes ni convertir a los Estados Mayores en espectadores de una decisión automatizada, pero sí puede modificar la forma en que se procesa información, se organizan antecedentes, se detectan patrones y se apoya el análisis. Su valor real no está en imaginar una máquina que “decide la guerra”, sino en comprender cómo ciertas herramientas pueden ayudar a pensar más rápido y con mayor consistencia, en contextos donde la saturación informativa amenaza la calidad del planeamiento.

La verdadera pregunta, por tanto, no es si una máquina reemplazará al mando militar. La pregunta relevante es más exigente: ¿cómo integrar capacidades basadas en IA sin deteriorar el juicio militar, la responsabilidad del comandante y el control humano sobre el planeamiento y las decisiones adoptadas?

La nueva niebla de la guerra

La guerra ha estado siempre marcada por la incertidumbre. El adversario oculta sus intenciones, el entorno cambia, la información llega incompleta y las decisiones deben adoptarse bajo presión. Esa realidad no ha desaparecido, lo que ha cambiado es la forma en que se manifiesta.

El problema ya no es solamente saber poco. En muchos casos, el problema es recibir demasiado, de manera muy veloz y desde demasiadas fuentes distintas. Sensores, drones, satélites, sistemas digitales, inteligencia de fuentes abiertas, comunicaciones tácticas y redes sociales, generan un flujo continuo de datos. Cada uno de ellos puede contener una parte de la realidad, pero también puede introducir confusión, duplicidades, errores o interpretaciones precipitadas. La paradoja es evidente: disponer de más información no garantiza necesariamente comprender mejor (Estado Mayor de la Defensa, 2024).

En este contexto, el Comandante y su Estado Mayor pueden verse rodeados de datos y, aun así, tener dificultades para construir una imagen coherente del problema. Pueden contar con múltiples informes y no tener claridad sobre cuál de ellos resulta decisivo. Asimismo, al recibir actualizaciones constantes corren el riesgo de perder de vista el sentido general de la operación. En ese punto, la abundancia de información deja de ser una ventaja automática y se convierte en una nueva forma de fricción: «la infoxicación¹».

Esta situación se agrava en los escenarios actuales, donde las operaciones de nivel operacional rara vez se desarrollan en un entorno únicamente militar. Por el contrario, incorporan dimensiones políticas, económicas, sociales, tecnológicas e informacionales que condicionan la comprensión del problema y la selección de respuestas posibles. El resultado es un entorno operacional más denso, más complejo y, en consecuencia, más difícil de interpretar, especialmente porque el nivel operacional exige relacionar información bajo condiciones de incertidumbre y fricción (Vego, 2025).

En ese contexto, el planeamiento operativo no consiste simplemente en ordenar datos y buscar soluciones. Consiste, sobre todo, en construir una comprensión profunda del problema que se pretende resolver y formular respuestas viables bajo marcos de presión temporal cada vez más exigentes. En términos doctrinales, el Proceso de Planeamiento Operativo (PPO) debe transformar directrices superiores en planes y órdenes ejecutables, pero esa transformación no es mecánica: exige interpretación, integración funcional, análisis y juicio profesional (Estado Mayor de la Defensa, 2023).

El planeamiento operativo como proceso humano

Desde fuera, el Proceso de Planeamiento Operativo puede parecer un procedimiento técnico, estructurado e incluso mecánico. En su desarrollo hay fases, productos, reuniones, apreciaciones, decisiones y órdenes. Esa estructura es necesaria porque permite ordenar el esfuerzo del Estado Mayor y transformar directrices estratégicas en planes ejecutables en el campo de batalla.

En la práctica, el planeamiento no avanza siempre en línea recta. Es iterativo, colaborativo y muchas veces concurrente. Se revisan apreciaciones, se ajustan supuestos, se contrastan opciones, se actualizan productos y se vuelve sobre decisiones anteriores cuando aparecen nuevos antecedentes (Estado Mayor de la Defensa, 2023). Un buen plan no surge de completar formularios ni de seguir pasos sucesivos de forma automática, sino de comprender correctamente el problema y articular una solución militar viable, coherente con los medios disponibles, el tiempo, el espacio y el propósito operacional (Vego, 2025).

En el nivel operacional, esta tarea es aún más compleja, ya que exige integrar múltiples perspectivas definidas habitualmente por áreas funcionales como inteligencia, operaciones, logística, asuntos civiles y asesoría jurídica, entre otras. Todas ellas deben aportar a una comprensión común del problema militar identificado y a la elaboración de una solución coherente.

El desafío del Estado Mayor consiste en convertir esas miradas parciales en una apreciación integrada que permita al comandante decidir. El problema es que esa integración requiere tiempo, atención, capacidad de análisis y coordinación. Por eso, el planeamiento operativo no es solo un proceso documental, es también un proceso cognitivo y organizacional.

Su calidad depende de múltiples factores y requiere de un Estado Mayor entrenado para pensar bajo presión, mantener coherencia y distinguir lo esencial de lo accesorio, evitando con ello saturar la capacidad de análisis y decisión del Comandante.

La carga cognitiva del estado mayor

El factor humano continúa siendo central en el planeamiento militar. A pesar del avance tecnológico, las decisiones relevantes siguen dependiendo de Comandantes y Estados Mayores capaces de interpretar situaciones ambiguas, valorar riesgos y ejercer criterio profesional bajo incertidumbre y escaso tiempo disponible.

Sin embargo, el ser humano tiene límites. La atención y la memoria de trabajo son limitadas y, por tanto, también lo es la capacidad para procesar información nueva de forma simultánea. La teoría de la carga cognitiva ha mostrado que, cuando la complejidad de una tarea supera la capacidad de procesamiento disponible, aumentan las probabilidades de error, omisión o simplificación excesiva (Sweller, 1988). Esta idea se relaciona también con la racionalidad limitada, según la cual los decisores actúan bajo restricciones de información, tiempo y capacidad cognitiva, por lo que no siempre buscan la solución óptima, sino aquella suficientemente adecuada para el contexto (Simon, 1955).

En el nivel operacional, ese problema se intensifica porque el Estado Mayor debe integrar información heterogénea, actualizar supuestos, coordinar especialistas y producir recomendaciones en ventanas temporales normalmente reducidas.

En un Estado Mayor, la carga cognitiva no proviene únicamente de la dificultad intelectual del problema. También surge de tareas repetitivas y administrativas que consumen tiempo y energía. Muchas de esas tareas son necesarias, pero no siempre agregan valor proporcional al esfuerzo exigido. En ocasiones absorben horas que podrían dedicarse a pensar mejor el problema, contrastar supuestos, explorar riesgos o examinar alternativas de solución.

La IA puede aportar precisamente en ese espacio. Su utilidad más inmediata no está en formular decisiones por sí sola, sino en apoyar tareas de integración, síntesis y organización de la información. Una herramienta bien diseñada podría revisar grandes volúmenes documentales, identificar inconsistencias, ordenar antecedentes, generar resúmenes preliminares, comparar versiones de productos o alertar sobre contradicciones entre distintos documentos y anexos.

Lo anterior no significa que el Estado Mayor deje de revisar, sino que pueda orientar mejor su esfuerzo hacia aquello que realmente requiere juicio profesional, disminuyendo así el peso cognitivo sobre el Comandante y su EM.

En términos prácticos, el beneficio no es menor. Si la IA reduce parte de la carga improductiva del proceso, puede liberar atención humana para aquellas tareas donde el juicio profesional sigue siendo decisivo: comprender el problema operacional, interpretar la intención del adversario, valorar riesgos, anticipar consecuencias y recomendar al Comandante una decisión militarmente viable y estratégicamente coherente.

En otras palabras, la IA no debería entenderse como una sustitución del pensamiento militar, sino como una herramienta que puede crear mejores condiciones para ejercerlo.

Qué puede hacer realmente la inteligencia artificial: del análisis masivo al apoyo cognitivo

La inteligencia artificial suele presentarse en términos grandilocuentes, como si su destino natural fuera reemplazar al ser humano en decisiones cada vez más complejas. Sin embargo, su aporte más realista en el ámbito militar es más concreto y, precisamente por ello, más relevante. La IA puede ayudar a procesar grandes volúmenes de datos, detectar patrones, clasificar información, priorizar antecedentes, generar síntesis preliminares y apoyar determinadas tareas analíticas (LeCun et al., 2015; Bommasani et al., 2021).

Uno de los ejemplos más conocidos es Project Maven², iniciativa impulsada por Estados Unidos para emplear IA en el análisis de grandes volúmenes de imágenes y videos procedentes de sensores y plataformas no tripuladas. Su valor no radica en que una máquina decida por el analista, sino en que puede reducir tiempos de procesamiento y permitir que el personal especializado concentre su atención en interpretar, validar y contextualizar la información. En el ámbito aliado, la adquisición del Maven Smart System por parte de la OTAN refleja la proyección de este tipo de capacidades hacia sistemas de apoyo a la decisión y de explotación de información en contextos militares complejos (SHAPE, 2025).

Maven ilustra una cuestión central para este artículo: la IA militar más relevante no es necesariamente la que decide, sino la que permite comprender antes y mejor. En un entorno donde la cantidad de datos puede sobrepasar la capacidad humana disponible, una herramienta capaz de clasificar, filtrar y priorizar información puede convertirse en un apoyo significativo para el análisis.

Trasladado al planeamiento operativo, este tipo de lógica resulta especialmente útil. Un sistema basado en IA podría, entre otras actividades, apoyar la integración de información procedente de distintas fuentes, detectar contradicciones entre apreciaciones funcionales, comparar cursos de acción bajo criterios definidos por el Estado Mayor o advertir vacíos de información que afecten la coherencia del plan.

Pensemos, por ejemplo, en una operación de evacuación de no combatientes. En ese contexto, el Estado Mayor podría necesitar integrar información sobre seguridad, rutas disponibles, puntos de concentración, situación sanitaria, capacidad de transporte, comportamiento de la población, actividad de grupos hostiles y evolución política del entorno, entre otras variables. Una herramienta basada en IA podría ayudar a ordenar esa información, identificar zonas de congestión, priorizar rutas o advertir patrones anómalos en fuentes abiertas. La decisión final seguiría siendo humana, pero el proceso previo podría ser más rápido, más ordenado y menos vulnerable a la saturación informativa.

Lo mismo podría ocurrir en ejercicios de wargaming³. La IA no sustituiría la creatividad del Estado Mayor ni la comprensión del adversario, pero podría apoyar la exploración de variantes, la comparación sistemática de líneas de acción o la identificación de consecuencias no consideradas inicialmente. En lugar de reemplazar el debate profesional, podría enriquecerlo, siempre que sus resultados sean tratados como insumos y no como verdades incuestionables (Rasch et al., 2003).

Este punto es fundamental. La IA puede contribuir al planeamiento cuando se emplea como apoyo cognitivo; sin embargo, su valor disminuye e incluso puede transformarse en un riesgo cuando se interpreta como una autoridad decisoria.

El nuevo paradigma tecnológico

Durante años, muchas aplicaciones de inteligencia artificial estuvieron asociadas a tareas relativamente específicas, como clasificar imágenes, reconocer patrones, automatizar procesos o realizar predicciones sobre datos estructurados. Ese tipo de capacidades sigue siendo relevante, pero en los últimos años se ha producido un cambio cualitativo.

La aparición de modelos fundacionales y sistemas de IA generativa ha ampliado notablemente el alcance de estas herramientas. Hoy estos modelos y sistemas son capaces de resumir documentos extensos, redactar textos coherentes, responder preguntas complejas, relacionar información dispersa y trabajar con lenguaje natural de una forma mucho más accesible para usuarios sin formación técnica específica en IA. Los modelos fundacionales han ampliado las posibilidades de adaptación a múltiples tareas, pero también han introducido riesgos asociados a opacidad⁴, variabilidad de resultados y producción de respuestas plausibles pero incorrectas (Bommasani et al., 2021; NIST, 2024).

Este cambio es importante porque reduce la distancia entre la tecnología y el usuario. Un oficial de Estado Mayor no necesita necesariamente saber programar para interactuar con una herramienta de IA generativa. Puede formular preguntas, solicitar resúmenes, pedir comparaciones o requerir borradores preliminares. La interfaz ya no es únicamente técnica; comienza a ser conversacional y depende, en consecuencia, de interacciones bien elaboradas mediante instrucciones precisas, conocimiento del problema y criterios claros de verificación.

A ello se suma la multimodalidad. Los sistemas más recientes no solo procesan texto, sino que también pueden trabajar con imágenes, mapas, audio, video y otros tipos de información. Para el ámbito militar, esto resulta especialmente relevante, porque el planeamiento operativo rara vez se basa en una sola clase de dato. Un Estado Mayor trabaja simultáneamente con documentos, cartografía, matrices, informes, imágenes, cronogramas y apreciaciones funcionales (NIST, 2024).

La tendencia futura apunta, además, hacia sistemas capaces de actuar como asistentes más autónomos dentro de tareas específicas, conocidos también como sistemas agénticos. Esto significa herramientas capaces de ejecutar secuencias de tareas y no solo responder preguntas aisladas. Un asistente de este tipo podría buscar antecedentes, resumirlos, compararlos con documentos anteriores, generar una versión preliminar de un producto y advertir inconsistencias.

Iniciativas militares recientes de Estados Unidos, como Thunderforge⁵, GenAI.mil⁶ o la creación del área de concentración 49B Artificial Intelligence/Machine Learning en el U.S. Army, reflejan un esfuerzo por consolidar capacidades orgánicas de IA de manera sostenida y coherente con la transformación de la fuerza (Defense Innovation Unit, 2025; Chief Digital and Artificial Intelligence Office, 2025; U.S. Army, 2025).

Lo anterior confirma que esta evolución ya no pertenece únicamente al terreno conceptual. Programas vinculados al empleo de IA generativa y asistentes cognitivos exploran cómo estas herramientas pueden apoyar tareas de análisis, planificación y gestión de información. La dirección general parece clara: no se trata solo de automatizar tareas aisladas, sino de incorporar sistemas capaces de asistir procesos completos dentro del planeamiento y del desarrollo de la fuerza, como parte de un proceso más amplio de transformación de las operaciones militares contemporáneas (Garat González, 2024).

Esto abre oportunidades evidentes para los Estados Mayores, pero también obliga a actuar con prudencia. Mientras más capaz parece una herramienta, mayor puede ser la tentación de confiar en ella; y mientras más compleja es su arquitectura, más difícil puede resultar comprender cómo produjo determinado resultado.

Por eso, el nuevo paradigma tecnológico no elimina la necesidad de doctrina, supervisión y control; al contrario, la hace más importante, porque solo mediante criterios claros de empleo, trazabilidad y revisión humana es posible reducir la opacidad, detectar respuestas plausibles pero incorrectas y evitar que productos aparentemente consistentes sean aceptados sin suficiente contraste profesional.

Lo que la inteligencia artificial todavía no puede hacer

A pesar de sus avances, la inteligencia artificial no comprende la guerra como un ser humano con experiencia militar, formación profesional y responsabilidad de mando. Actualmente, la IA puede procesar datos, identificar correlaciones y generar respuestas formalmente convincentes, pero eso no equivale necesariamente a comprender el sentido profundo de una situación operacional.

La guerra no es solo un conjunto de variables, es un fenómeno político, social y humano en el que interactúan voluntades, percepciones, errores, temores, intereses y decisiones imprevisibles. El planeamiento militar exige interpretar intenciones, valorar consecuencias, anticipar reacciones y comprender dimensiones que no siempre están disponibles en los datos.

Un Comandante puede advertir que una acción tácticamente conveniente resulta operacionalmente inconveniente, percibir que una opción aparentemente eficiente dañará la legitimidad de la operación o entender que una recomendación lógica, desde el punto de vista técnico, no es aceptable por sus consecuencias.

En términos simples, una operación debe ser eficaz, pero también ética, legal y coherente con el propósito que la orienta.

Ese tipo de juicio no surge únicamente del procesamiento de información, sino de la experiencia, criterio, doctrina, intuición profesional y comprensión del contexto. La investigación sobre toma de decisiones expertas ha mostrado que, en entornos complejos, los decisores no actúan siempre mediante cálculos exhaustivos, sino que combinan experiencia, reconocimiento de patrones y juicio situado (Klein, 1998).

En este contexto, los sistemas de IA pueden equivocarse. Los modelos generativos, en particular, pueden producir textos plausibles, bien redactados y aparentemente sólidos, pero incorrectos. Pueden omitir matices, mezclar información, exagerar conclusiones o generar respuestas sin trazabilidad suficiente. En un entorno militar, una respuesta convincente pero errónea no es un simple problema técnico: puede afectar apreciaciones, planes y decisiones con repercusiones reales en el campo de batalla.

Por eso, la supervisión humana no debe verse como una formalidad, sino como una condición de validez operacional. El Estado Mayor debe conservar la capacidad de verificar, contrastar y rechazar los productos generados por sistemas automatizados. La IA puede sugerir, resumir, ordenar y advertir, pero no debe sustituir el deber profesional de pensar críticamente y asumir las decisiones adoptadas. En definitiva, la IA puede apoyar el análisis sin asumir la comprensión, el criterio ni la responsabilidad que exige la decisión militar.

El riesgo de confiar demasiado

Uno de los riesgos más importantes de la inteligencia artificial no es que una máquina decida sola, sino que las personas dejen de cuestionarla. Cuando un sistema entrega una respuesta rápida, estructurada y aparentemente precisa, puede generar una falsa sensación de certeza.

En condiciones de presión temporal, esa impresión puede ser peligrosa. Un Estado Mayor cansado, saturado de información o enfrentado a plazos muy reducidos podría aceptar una recomendación automatizada con menos contraste crítico del necesario. Este fenómeno se conoce como sesgo de automatización y consiste en la tendencia a confiar excesivamente en los resultados producidos por sistemas automatizados, incluso cuando existen razones para revisarlos o ponerlos en duda (Parasuraman y Riley, 1997; Skitka et al., 2000).

En el planeamiento operativo, ese riesgo es particularmente sensible. Si el Estado Mayor pierde comprensión sobre cómo se generó una recomendación, qué datos la sustentan o qué supuestos incorpora, el control real sobre el proceso comienza a debilitarse. La herramienta sigue siendo formalmente auxiliar, pero en la práctica puede condicionar el análisis.

También existe un riesgo organizacional más silencioso: la delegación progresiva del esfuerzo cognitivo. Si las herramientas automatizadas realizan cada vez más tareas de síntesis, comparación y redacción, puede disminuir la capacidad del personal para desarrollar esas mismas funciones de manera autónoma. La organización gana velocidad, pero podría perder profundidad crítica si no conserva entrenamiento, criterio y capacidad de revisión (Endsley, 2017).

En este contexto, «la IA puede ayudar a pensar, pero también puede empobrecer el pensamiento si se utiliza de forma acrítica».

Por ello, su incorporación al planeamiento no puede reducirse a una cuestión técnica. Requiere gobernanza, procedimientos claros, formación del personal, trazabilidad de productos, control de versiones, calidad de datos y una cultura profesional capaz de mantener el juicio humano en el centro del proceso. Esta idea es coherente con los marcos recientes de gestión del riesgo de IA, que insisten en la necesidad de gobernar, mapear, medir y gestionar los riesgos asociados al ciclo de vida de estos sistemas (NIST, 2023).

Por otra parte, la responsabilidad del mando no desaparece porque exista una herramienta de apoyo. De hecho, probablemente aumenta la necesidad de comprender mejor cómo se emplean estas herramientas y qué efectos producen sobre el proceso de decisión y sus repercusiones legales y operacionales.

La inteligencia artificial no elimina la fricción: cambia su naturaleza

Una idea resulta especialmente importante: la inteligencia artificial no eliminará la fricción de la guerra. Puede reducir ciertos tiempos, ordenar información y apoyar análisis; sin embargo, no hará desaparecer la incertidumbre, la voluntad del adversario, el error humano, la ambigüedad política ni las consecuencias imprevistas de la acción militar.

Lo que probablemente hará será modificar la naturaleza de esa fricción. Durante mucho tiempo, parte de la dificultad militar estuvo asociada a la escasez de información y a la lentitud para transmitirla. Hoy, esa dificultad se desplaza hacia la saturación, la velocidad, la dependencia tecnológica y la dificultad para distinguir lo relevante.

La IA puede ayudar a enfrentar esa nueva fricción, pero también puede generar otras. Un sistema mal entrenado, datos incompletos, una recomendación opaca o una confianza excesiva pueden introducir vulnerabilidades nuevas en el proceso de planeamiento. La tecnología puede reducir ciertos errores y, al mismo tiempo, crear otros más difíciles de detectar (Roff, 2019).

Por eso, integrar IA en el planeamiento militar no significa simplemente adquirir herramientas. Significa adaptar procedimientos, formar usuarios, definir responsabilidades y establecer límites claros. Significa comprender que el valor de la IA no depende solo de su rendimiento técnico, sino de su integración coherente en un sistema humano, doctrinal y organizacional. Por ello, la IA no debe convertirse en un atajo para pensar menos, sino en una herramienta para pensar mejor.

Apoyo al mando, no reemplazo del mando

El verdadero potencial de la inteligencia artificial en el planeamiento operativo no está en reemplazar al Comandante ni al Estado Mayor: está en reforzar determinadas funciones del proceso para que el juicio militar pueda ejercerse en mejores condiciones.

Esta distinción es clave. La IA puede contribuir a reducir tareas repetitivas, ordenar grandes volúmenes de información y ofrecer productos preliminares que faciliten el análisis del Estado Mayor. Su valor no está en decidir por el mando, sino en crear mejores condiciones para que el juicio militar se ejerza con mayor oportunidad, coherencia y profundidad.

Pero la decisión militar exige más que procesamiento de datos. Exige comprensión contextual, apreciación del riesgo, experiencia profesional, responsabilidad de mando y capacidad de asumir consecuencias. Una herramienta automatizada puede apoyar la decisión, pero no responder moral, jurídica ni profesionalmente por ella. Esa responsabilidad permanece en el Comandante y en su Estado Mayor.

Desde esta perspectiva, la IA debe entenderse como una capacidad habilitadora: no ocupa el centro del planeamiento, sino que apoya su desarrollo; no sustituye la doctrina ni el juicio humano, sino que debe permanecer subordinada a ambos.

El desafío no es elegir entre humanos o máquinas. Lo esencial es diseñar una colaboración hombre-máquina que preserve la primacía del juicio militar y, al mismo tiempo, aproveche las capacidades tecnológicas disponibles. Esta orientación coincide con los principios aliados de empleo responsable de la IA, que destacan la legalidad, la responsabilidad, la explicabilidad, la trazabilidad, la fiabilidad, la gobernabilidad y la mitigación de sesgos como condiciones para su empleo en defensa (NATO, 2021; NATO, 2024).

Conclusiones: decidir seguirá siendo humano

La inteligencia artificial modificará la forma en que se procesa información en el ámbito militar. Su capacidad para sintetizar datos, detectar patrones, ordenar antecedentes y apoyar determinadas tareas analíticas la convierte en una herramienta con evidente potencial para los Estados Mayores contemporáneos.

Sin embargo, su valor no debe exagerarse. La IA no comprende por sí sola la complejidad de la guerra, no reemplaza la experiencia profesional, no asume responsabilidad de mando y no elimina la incertidumbre propia del nivel operacional. Su aporte más realista se encuentra en otro lugar: puede ayudar a reducir la saturación informativa, liberar presión cognitiva, mejorar la consistencia de determinados productos y apoyar al Estado Mayor en tareas que hoy consumen una parte significativa del esfuerzo de planeamiento.

Ese aporte es relevante precisamente porque el juicio humano sigue siendo decisivo. Si la IA permite que el Comandante y su Estado Mayor dediquen menos tiempo a tareas repetitivas y más tiempo a comprender, contrastar y decidir, entonces su incorporación puede tener un verdadero valor operacional.

Dicho valor dependerá de condiciones claras: trazabilidad, gobernanza del dato, supervisión humana, capacitación del personal, procedimientos definidos y una cultura profesional que no confunda velocidad con acierto ni automatización con comprensión. En consecuencia, la incorporación de IA al ámbito militar no debe entenderse solo como un proceso tecnológico, sino también como una adaptación doctrinal y organizacional que exige criterio y uso responsable.

La guerra del futuro probablemente no será dirigida por máquinas autónomas que sustituyan al mando humano; tampoco será conducida por Estados Mayores que ignoren las posibilidades de la tecnología. El futuro más probable será más complejo: organizaciones militares que integren herramientas inteligentes para apoyar procesos humanos de decisión.

En ese futuro, la pregunta central no será si la IA puede decidir en la guerra, sino si los seres humanos serán capaces de emplearla sin renunciar a aquello que sigue siendo esencial: el juicio, la responsabilidad y la conducción consciente de la fuerza.

Este análisis no agota el debate. Al contrario, abre nuevas líneas de reflexión para quienes estudian, enseñan y practican el planeamiento militar: cómo preservar el control humano cuando los ciclos de decisión se aceleran; cómo evitar que la IA condicione silenciosamente la forma en que el Estado Mayor percibe el problema; y cómo mantener la capacidad de planear y decidir cuando los sistemas tecnológicos fallen, sean degradados o se apoyen en datos incompletos o contaminados.

Porque, incluso en la era de la inteligencia artificial, decidir seguirá siendo un acto profundamente humano; pero preservar ese acto exigirá anticipar, desde ahora, los riesgos y vulnerabilidades de nuestra propia creación.

Bibliografía

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Las ideas contenidas en estos artículos son responsabilidad de sus autores, sin que reflejen necesariamente el pensamiento del CESEDEN o del Ministerio de Defensa.