Desarrollo del talento en las FAS, el coaching como herramienta

Trabajo didáctico realizado durante el XXVII Curso de alta gestión de recursos humanos

Desarrollo de talento en las organizaciones

La gestión del talento implica para una organización como las Fuerza Armadas (FAS) algo tan desafiante como la: «…eficiente distribución del personal en aquellos puestos dónde mejor pueden desarrollar sus capacidades» (Biosca, 2016, pág. 9).

Las fases para la gestión del talento deben ir dirigidas tanto hacia la captación de dichas personas en el mercado laboral, como hacia su desarrollo profesional en la organización, en base al reconocimiento y recompensa, y a la gestión de las carreras profesionales (Jiménez, Hillier-Fry, & Díaz, 2008).

Una eficaz gestión del talento no solo influye en el rendimiento de los profesionales más capacitados. También contribuye, en base a su impacto en la cultura de la organización, a incrementar el rendimiento de los trabajadores menos capacitados. Es ahí donde se produce el salto cualitativo con respecto a otras organizaciones que no apuestan por el talento (Yupanqui Sierra, 2022).

Para Luna Arocas (2018) hay cuatro fases en la gestión del talento: generación de marca; atracción y captación; desarrollo del talento y finalmente, fidelización. La primera fase busca generar una imagen de la organización atractiva, que estimule el interés de la población por formar parte de la misma¹. Los procesos de captación deben de ir acompasados a la demanda social². El desarrollo de talento implica ofrecer posibilidades de carrera horizontal y vertical para el empleado, con intervenciones específicas de apoyo (como puedan ser los procesos de coaching y mentoring). La fidelización se basa en el compromiso y motivación de los empleados con la organización: alineando las legítimas aspiraciones individuales con la misión, objetivos y cultura corporativa.

La implementación del coaching como herramienta de gestión en la empresa con el objetivo de promover el desarrollo del talento es cada vez más frecuente; ejemplo de ello son las experiencias en Correos (Fernandez de la Riva, 2016) o en el BBVA (BBVA Talento y Cultura, 2022)³.

Las empresas que utilizan el coaching para la gestión del talento humano son mejor valoradas por los trabajadores, y además son más productivas (BBVA. Objetivos de desarrollo sostenible, 2019). Para Iberdrola, el coaching y el mentoring⁴ ayudan a que los empleados: «reduzcan su estrés, confíen más en sí mismos y sean más leales, creativos y generosos a la hora de abordar su trabajo y de transmitir sus conocimientos y experiencias» (Iberdrola Talento, 2022).

El coaching como herramienta

El coaching es una práctica profesional cada vez más extendida (Ortega Cegarra, 2014). Manzano (2019, p. 20) lo define:

Para Ortega Cegarra (2014, p. 56-57) las competencias que debe tener un buen Coach son: «brindar escucha activa, tener destreza en el manejo de preguntas para hacer pensar al subordinado o compañero, generar orgullo y reconocimiento, proporcionar un feedback de calidad, y proponer planes de acción retadores».

Los ingredientes de todo proceso de coaching ontológico son (Wolk, 2007):

• Escucha activa y reflexiva.
• Intuición.
• Respeto hacia el otro.
• Centrarse en el cambio ontológico, en el desarrollo de la persona.
• Evitar los consejos.
• No decirle al coacheado qué hacer.
• Eliminar el «tienes que…», «deberías…», «lo correcto sería…».
• Validar la opinión del coacheado pero ayudarlo a rearticular su creencia.
• No presionar. No interpretar.
• Empatía.
• Maestría en la formulación de preguntas.

El modelo GROW (Whitmore, 1992) es ilustrativo del camino a recorrer en toda relación de coaching. Inicialmente se propone al cliente que formule su objetivo/s de trabajo (su meta o Goal): “¿qué quiero?”. Con objeto de profundizar en el marco de creencias y condicionantes que limitan la consecución de esa meta, se explora la realidad del cliente (Reality): “¿dónde estoy?”. El siguiente paso consiste en elaborar con creatividad las posibles opciones que existen para abordar el objetivo, siendo conscientes de los efectos de dichas opciones en su entorno familiar y profesional (Options): “¿qué puedo hacer?”. Para finalizar, el coaching se basa en la acción, por lo que se concluye la sesión con el compromiso de poner en marcha lo tratado, con un plan que sea realizable y motivante (Will): “¿Qué voy a hacer?”.

Stainer (2019) plantea que la fuerza del coaching reside en el método socrático de encadenar preguntas, que elicitan los recursos del cliente, en base a cuestionar sus respuestas frente a dichas preguntas “poderosas”:

1. La pregunta lanzadera: ¿qué estás pensando?
2. La mejor pregunta: ¿y qué más? Repetida hasta tres veces genera más información, más autoconsciencia y más posibilidades.
3. La pregunta foco: ¿cuál es tu auténtico desafío en esto?
4. La pregunta base: ¿qué quieres?
5. La pregunta perezosa: ¿en qué puedo ayudar?
6. La pregunta estratégica: si dices que sí a esto, ¿a qué estás diciendo que no?
7. La pregunta del aprendizaje: ¿qué es lo que te ha resultado más útil?

En el ámbito militar el coaching se ha implementado como herramienta de gestión del personal en países como EE.UU., Reino Unido, Alemania, Chile o Colombia (Caldevilla Bujalance, 2018). Así en EE.UU. tenemos el US Army Training and Doctrine Command, dónde se implementa el concepto de “líder-coach” y el Center for the Study of Traumatic Stress, dónde se utiliza el coaching como herramienta de desarrollo y bienestar para los veteranos de guerra. En Reino Unido, la cultura del coaching fue implantada en 2011. En la Academia de Guerra de Chile se ha creado el «Programa de Fortalecimiento de Competencias Conductuales», y en el Ejército Nacional de Colombia desde 2010 se ha instaurado el programa «La Fuerza es una Virtud».

Greene III (2019) destaca la efectividad que el coaching tiene en el entrenamiento y desarrollo profesional de efectivos de tan alto valor para la organización como son los militares que conforman los equipos de operaciones especiales⁵.

Existe un debate académico sobre la conveniencia o no de que el coach sea el mando orgánico. Entre los que están a favor de la capacitación de los mandos como coach de sus subordinados en el ámbito militar resaltamos el trabajo de Gunn (2016). Por otro lado, O'Connor y Lages (2005) identifican cuatro razones para evitarlo:

• La relación entre mando y subordinado es cotidiana, lo que dificulta la objetividad del primero.
• Supone una carga adicional de trabajo para el mando.
• La responsabilidad del mando es para con la organización y sus intereses; no con los intereses del subordinado si entran en conflicto con los primeros.
• Los procesos de coaching entran en conflicto con los procesos de evaluación del rendimiento.

Caso práctico en la ESFAS

En el año 2019 se inició un proyecto de coaching con los alumnos del XX Curso de Estado Mayor de las FAS. En el año anterior tres profesores de la Escuela Superior de las Fuerzas Armadas (ESFAS) realizamos la formación en la Escuela “Líder-haz- Go”, como “Coachs ontológicos”⁶ con homologación ACTP de la International Coach Federation. Esta iniciativa se ha mantenido hasta la fecha, si bien de los tres profesores actualmente solo permanece en el destino el que suscribe.

Por la experiencia han pasado más de 60 alumnos (del XX al XXIII CEMFAS). Se trataba de sesiones voluntarias, programadas fuera del horario de clases de los alumnos y mantenidas a petición de estos. La relación de participantes aparece en la figura 1.

Para evaluar el nivel de interés y satisfacción con la experiencia se les ha remitido una encuesta en formato Google Forms con las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo valoraría su nivel de satisfacción respecto de la actividad de coaching que realizó en la ESFAS? (Escala 1 a 10).
2. ¿En qué medida cree que el coaching le ha ayudado a mejorar sus competencias directivas? (Escala 1 a 10).
3. ¿Hasta qué punto considera que su experiencia de coaching ha sido útil para su desarrollo profesional? (Escala 1 a 10).
4. ¿Hasta qué punto considera que su experiencia de coaching ha sido útil para su desarrollo personal? (Escala 1 a 10).
5. Valore el grado de utilidad que tiene el coaching para apoyar el desarrollo profesional de los Oficiales Superiores de las FAS. (Escala 1 a 10).
6. ¿Considera necesario ofertar procesos de coaching a los militares en destinos de responsabilidad? (Sí, No, No lo sé).
7. ¿A qué personal militar, en qué empleos o en qué destinos considera que sería más apropiado implementar un programa de coaching?
8. En relación con el aprendizaje personal conseguido, ¿cuánto más útil cree que le fue la actividad del coaching en relación con otras actividades prácticas del curso de Estado Mayor?
9. Comente, si lo desea, cómo fue su experiencia con el coaching.

El análisis gráfico de los resultados se recoge en el Anexo A.

La encuesta ha sido respondida por 14 de los 64 alumnos que participaron en la experiencia del coaching, lo que supone un 22% del total, tras cinco días desde que se publicó la encuesta. Se espera que el nivel de participación suba en días los próximos, pero los plazos de entrega del presente informe obligan a considerar los resultados hasta la fecha.

El nivel de satisfacción con la actividad de coaching realizada en la ESFAS es de 7,6 sobre 10, con una dispersión cercana a los 2 puntos. Esta dispersión se mantiene en el resto de las preguntas cuantificadas, con una oscilación entre 1,75 y 2,27.

La relación entre coaching y la mejora de las competencias directivas personales se sitúa en 7 sobre 10.

La valoración de la utilidad del coaching para el desarrollo profesional ha sido de 6,93 sobre 10. Su valoración para el desarrollo personal ha sido de 7,36 sobre 10, por lo que se considera que no hay diferencia estadísticamente significativa entre ambas valoraciones.

En relación con la valoración de la utilidad del coaching para el desarrollo de los oficiales de las FAS ofrece la valoración más alta con una puntuación de 7,93 sobre 10.

El 86% considera que es necesario ofertar procesos de coaching a los militares que ocupen destinos de responsabilidad. Los dos encuestados restantes no opinan lo contrario, más bien se decantan por que no lo saben.

En relación con la pregunta sobre en qué empleos o destinos sería más apropiado implementar un programa de coaching, dos tercios consideran que se debe de reservar para aquellos que desempeñen mando de Unidad o puestos de responsabilidad. El otro tercio consideran que es una formación útil para aquellos que tengan destinos de alta exigencia, independientemente del empleo militar.

En cuanto al aprendizaje personal obtenido en relación con otras actividades realizadas en la ESFAS, la valoración es claramente positiva. En algún caso se matiza por no querer priorizar esta actividad sobre otras. Hay un caso donde este proceso de aprendizaje no se consideró de utilidad.

La valoración final de la práctica hace hincapié en su utilidad. También sale a colación el hecho de que hubieran deseado realizar más sesiones o un seguimiento posterior a la finalización del CEMFAS. La pandemia provocó que algunas sesiones programadas fueran canceladas.

Conclusiones

El coaching es una herramienta de gestión de personal con una implantación cada día mayor en el ámbito de las organizaciones. Busca tanto el bienestar y desarrollo personal del empleado como la plasmación de esas mejoras en su rendimiento y desarrollo profesional.

En un entorno organizacional en el que la captación y retención del talento son una exigencia para la eficiencia y eficacia de la gestión de los recursos humanos, el coaching facilita que el empleado se sienta reconocido en la empresa, y que de este modo aumente su compromiso con la cultura y valores de su organización.

En este trabajo se ha utilizado como apoyo experimental una encuesta realizada con los alumnos de Estado Mayor de las últimas ediciones del curso, en las que se ha implementado un programa voluntario de formación en coaching. Si bien hubiera sido deseable el contar con un número mayor de participantes, los resultados muestran una valoración positiva de la actividad. No obstante, el aspecto que destaca significativamente es la consideración mayoritaria de que debería ser una práctica de formación más extendida en nuestras FAS.

Las FAS españolas cuentan con una plantilla de personal con una alta capacitación y un probado desempeño en las condiciones más adversas. Por reducidas que sean las mejoras que un programa de coaching profesional puede suponer para el colectivo en su conjunto, los resultados obtenidos en otros países de nuestro entorno avalan que el esfuerzo merece la pena.

Propuestas

Dado el potencial de los programas de coaching para mejorar el desarrollo profesional de los mandos de FAS, tal y como se ha reflejado en las conclusiones, se proponen las siguientes iniciativas:

1. Aprovechar la plantilla de más de doscientos psicólogos militares, para en función de aquellos que muestren su voluntariedad, formarles y certificarles como Coach.
2. Iniciar un programa piloto de Coaching para Oficiales en los Estados Mayores de los Ejércitos y Armada.
3. Evaluar la satisfacción de los participantes y el grado eficacia profesional que perciben tanto los implicados como sus mandos directos.

Bibliografía

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• BBVA Talento y Cultura. (20 de 07 de 2022). ¿Qué es un 'Agile Coach'? Recuperado el 9 de 11 de 2022, de https://www.bbva.com/es/podcast-que-es-un-agile- coach/
• BBVA. Objetivos de desarrollo sostenible. (22 de 04 de 2019). 'Coaching' para empresas: qué es, cómo funciona y cuáles son sus beneficios. Recuperado el 13 de 11 de 2022, de https://www.bbva.com/es/coaching-para-empresas-que- es-como-funciona-y-cuales-son-sus-beneficios/
• Biosca, E. (2016). La gestión del talento en las Fuerzas Armadas. Una decisión. IEEE. Recuperado el 31 de 10 de 2022, de https://www.defensa.gob.es/publicaciones- new/documentos-deinvestigacion/
• BURCHARD, J. (1965). How humanists use a library. En C. OVERHAGE, & J. HARMAN, Intrex: Report on a planning conference and information transfer experiments. Cambridge, (Vol. 3 Sep. 1965, págs. 41-87). Cambridge, Mass.: MIT Press.
• Caldevilla Bujalance, J. R. (2018). El coaching en las Fuerzas Armadas. Revista Ejército de Tierra, 46-51. Cervilla, P. (18 de 03 de 2008). ABC. La crisis económica llena de soldados las Fuerzas Armadas. Recuperado el 10 de 11 de 2022, de https://www.abc.es/espana/abci-crisis-economica-llena-soldados-fuerzas- armadas-200803180300-1641729714599_noticia.html
• ESAN Graduate School of Business. (8 de 5 de 2017). Coaching ontológico: una herramienta para el liderazgo organizacional. Recuperado el 9 de 11 de 2022, de https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/coaching-ontologico-una- herramienta-para-el-liderazgo-organizacional
• Fernandez de la Riva, L. (2016). Correos: "El coaching ayuda a desarrollar la capacidad para motivar y comprometer a los equipos". Recuperado el 11 de 2022, de Escuela Europea de Coaching: https://www.escuelacoaching.com/clientescoaching/ correos-34-el-coaching- ayuda-a-desarrollar-la-capacidad-paramotivar- y-comprometer-a-los-equipos- 34-/
• Greene III, C. H. (2019). Coaching Military Special-Operations Forces. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 71(2), 107-119.
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• Iberdrola Talento. (9 de 11 de 2022). 'Coaching' y 'mentoring': ¿cómo potenciar el talento humano? Obtenido de https://www.iberdrola.com/talento/coaching- mentoring
• Jiménez, A., Hillier-Fry, C., & Díaz, J. (2008). Gestión del talento. Una estrategia diferenciada para un entorno global. Harvard Deusto business review(173), 66- 79.
• Luna Arocas, R. (2018). Gestión del talento: De los recursos humanos a la dirección de personas basada en el talento. Madrid: Pirámide.
• Manzano Sanchez, M. (noviembre de 2019). Coaching, Psicología y Psicoterapia: límites y sinergias. Cuadernos de Coaching(23), 19-21.
• Ministerio de Defensa. (2019). El Entorno Operativo 2025. Recuperado el 31 de 10 de 2022, de https://publicaciones.defensa.gob.es/entorno-operativo-2035-libros- papel.html
• O'Connor, J., & Lages, A. (2005). Coaching con PNL. Guía práctica para obtener lo mejor de ti mismo y de los demás. Madrid: Urano.
• Ortega Cegarra, J. R. (2014). ¿Puede ser el coaching una herramienta de liderazgo? Revista Ejército de Tierra Español(875), 52-58.
• Stainer, M. B. (2019). The Coaching Habit: las 7 preguntas clave para liderar equipos y organizaciones del siglo XXI. Barcelona : Arpa.
• UNIR. La Universidad en Internet. (7 de 5 de 2021). Mentoring o cómo desarrollar talento. Recuperado el 9 de 11 de 2022, de https://www.unir.net/marketing- comunicacion/revista/mentoring/
• Whitmore, J. (1992). Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas. Barcelona: Paidós.
• Wolk, L. (2007). Coaching: El arte de solplar brasas. Buenos Aires: Gran Aldea Editores.
• Yupanqui Sierra, R. (2022). Gestión del talento humano como estrategia para el óptimo desempeño laboral: Un estudio de revisión sistemática. Business Innova Sciences: Revista de Ciencias Empresariales, 3(3).

Anexo A. Gráficos y resultados de la encuesta sobre coaching

¿A qué personal militar, en qué empleos o en qué destinos considera que sería más apropiado implementar un programa de Coaching?

• Jefes de Unidad
• A suboficiales y oficiales sobre todo en los primeros empleos (sargento, teniente)
• Absolutamente a todos, particularmente aquellos asociados no solo a considerable responsabilidad, sino también a aquellos sujetos a situaciones de mucha exigencia
• Desde CTE o destinos de mando
• Puestos de mando y dirección
• Nivel Directivo o gerencial (Generales, Coroneles y Jefes de Unidad) en una primera aproximación. Puestos críticos de las Unidades (independientemente del rango o escala)/li>
• Desde el empleo de Comandante. Aunque a mayor empleo, mayor profesionalidad del Coach.
• Empleo de Comandante-Teniente Coronel.
• CUMA,s con mando de Unidad, independientemente del nivel.
• El que lo requiera por sus condiciones particulares.
• No debería ser limitado a puestos de responsabilidad, sino darle la mayor difusión posible. Se puede llevar a cabo por personal especializado para puestos de responsabilidad y personal clave, pero para el resto debe ser desarrollado por personal de las unidades con nociones parciales. P.e. para suboficiales puede ser desarrollado por SBMY o STTEs; para oficiales en un Bon, por su CTE o TCOL determinado a nivel Brigada; incluso, se puede ampliar los puestos y responsabilidades del cuerpo de psicología en las FAS.
• A aquellos cuyos objetivos dentro de la Organización no son tangibles ni se ven alcanzados a corto plazo, sobre todo cuando lideran o forman parte de equipos multidisciplinares.
• En ET: Tcol Jefes de Unidad. Coroneles puesto de responsabilidad. Y Generales

En relación con el aprendizaje personal conseguido, ¿cuánto más útil cree que le fue la actividad del coaching en relación con otras actividades prácticas del curso de Estado Mayor?

• Por encima de la media
• En mi caso resultó una herramienta decisiva para afrontar con éxito el resto de actividades prácticas del curso de Estado Mayor
• Ha sido fundamental porque si bien los conocimientos adquiridos durante el curso han sido importantes, la gestión de las percepciones, las presiones del trabajo, las frustraciones ….no responde a una lógica y requiere de alguien especializado para identificarlos y ponerle remedio.
• Fue útil e interesante, sobre todo por ser diferente al resto y aportar otro enfoque.
• No considero que fuese más o menos útil que el resto, fue una actividad complementaria a las ordinarias propias del curso. Considero que es una buena herramienta que proporciona un valor añadido al resto de actividades.
• En un Porcentaje alto . Más que la mitad seguro.
• Creo que fue una actividad que fue útil, aunque es difícil compararla respecto a otras prácticas del CEMFAS.
• No le he visto utilidad.
• Identificar las carencias y/o miedos que se tienen.
• Fue útil para priorizar las diferentes enseñanzas.
• Antes o justo al inicial puesto de responsabilidad. P.e. de cadete antes de mandar Secc; de TTE/CAP moderno antes de mandar unidad tipo Cía; en el CAPACET; y, en el CEMFAS.
• Desgraciadamente pertenezco al curso al que le estalló la pandemia y la actividad de coaching desapareció a partir del 13 de marzo del 2020.
• No sabría valorar. Todo suma.

Comente, si lo desea, cómo fue su experiencia con el Coaching:

• Mi experiencia fue breve por falta de tiempo, pero considero que es fundamental para conocerse mejor a uno mismo y aprender a sacar mayor partido a las cualidades personales propias.
• Ha sido decisivo para identificar prioridades y relativizar los problemas, poniéndolos en su adecuado contexto.
• En cierta medida, contribuyó muy probablemente a alcanzar el objetivo propuesto. Creo que me ayudo a darme confianza y afianzar mi plan de mejora. Tampoco creo que sea la solución a cualquier problema, pero si pienso que es positivo.
• La carga de trabajo del curso no me permitió sacar todo el provecho que considero que puede tener este tipo de actividades.
• Altamente positiva, más en el desarrollo personal que profesional estricto. Aunque va ligado, Hecho de menos un seguimiento o refuerzo de la actividad con posterioridad al CEMFAS.
• Me pareció una actividad muy enriquecedora. Me sirvió para ver un enfoque diferente a las relaciones personales y a la manera de enfrentar problemas.
• Aunque no pude realizar todas las sesiones, me vino muy bien y agradezco la oportunidad que me dio el Tcol Sampedro.
• Satisfactoria.
• Se menciona en los planes de preparación que se debe fomentar el liderazgo y capacidades abstractas similares, pero no se forma adecuadamente a los formadores. cada vez más en la sociedad civil se tiene en cuenta la formación en aspectos mentales y, en este caso, se debe seguir ese camino ya desarrollado por empresas civiles para la mejora de la eficiencia, la eficacia y la cohesión.
• Positiva mientras duró.
• Solo 3 sesiones debido a la pandemia. Muy buena experiencia.