Aproximación estructural y dialéctica a la conducción operacional: el proceso de targeting como paradigma de funciones y procesos conjuntos

1. Introducción

En 1968, el biólogo y filósofo Ludwig von Bertalanffy publicó su “Teoría General de Sistemas” sobre el funcionamiento y relaciones de sistemas complejos. La doctrina militar adoptó esta concepción sistémica que sigue presente en el planeamiento y conducción militar occidental (NATO Comprehensive Operations Planning Directive, COPD v.3) (Castilla (2009). Bajo esta aproximación, las “gramáticas del resultado” (Valdés, 2021), adecuan los medios necesarios para ejecutar acciones sobre aquellos blancos (targets¹) productores de los “efectos” deseados. Con origen en la investigación militar operativa británica de la Segunda Guerra Mundial, se desarrollaría profusamente en EEUU con el análisis de sistemas, las teorías de autores del poder aéreo [John Boyd (1977) y John Warden (1988)], la “revolución en Asuntos Militares” (RMA) o las operaciones basadas en efectos (EBO) tras la invasión de Kuwait (1991).

Por otro lado, «en su sentido más fuerte “dialéctica” significa contradicción. Es este sentido el desarrollado por la tradición kantiana y sobre todo por Hegel» (Velarde, 1977, p. 129). En un proceso transformacional, dos realidades opuestas, tesis y antítesis, arrojan como resultado una forma superior: la síntesis. Este sentido es el usado comúnmente por la ciencia política, (Valdés, 2016 y 2021; Calduch, 1993), para analizar las confrontaciones entre las partes en litigio. Así, la relación entre las estrategias defensiva y ofensiva «es dialéctica ya que ambas (…) son antitéticas y, por tanto, el resultado de la guerra dependerá de la mutua influencia en la aplicación de ambas estrategias por los beligerantes» (Ibídem, cap. 5, p. 11).

El mayor exponente del enfoque dialéctico es Clausewitz (1832), seguido por Jomini (1838) o Moltke (el Viejo) (1865); encontró gran predicamento en el pensamiento militar soviético tras 1920 [Frunze (1924), Isserson (1936), Tukhachevsky (1937), etc.], algunos autores occidentales [Liddle Hart (1929)] y en artífices de la Blitzkrieg alemana de la Segunda Guerra Mundial [Guderian (1937)]. Volvería a cobrar protagonismo con el concepto de Air Land Battle (1982) y ya, en 2008, tras el memorando del General Mattis y la Adaptive Campaigning de Wass de Czege (2009). En la actualidad, tras las amenazas híbridas (doctrina Gerasimov, 2013), la doctrina militar centra sus estudios en las llamadas operaciones en el “multidominio”.

Diferentes corrientes han abordado las operaciones militares, bien desde una perspectiva sistemática, bien desde otra interactiva, eminentemente dialéctica (Fig. 1). Sin embargo, muy poco se ha escrito sobre la combinación de ambas aproximaciones y menos aún sobre una “divergencia” en los enfoques. (Valdés 2016, 2021).

2. Interacción estructural y dialéctica

La ejecución de operaciones incluye procesos de planeamiento y coordinación previos, así como, durante ella, valoración de la campaña y adaptación del plan (OPLAN), continuamente realimentado y complementado por procesos paralelos de ajustes, de mayor o menor entidad. En estos procesos, la aproximación estructural, analítica, ordenada y secuenciada del planeamiento inicial (tesis) se enfrentará tanto al enfoque que, de características similares en su concepción, le presente el adversario (antítesis), como a los numerosos y heterogéneos aspectos² endógenos o exógenos, previsibles o impredecibles del acontecer bélico; y donde se deberá decidir, en un duelo dialéctico, qué acciones adoptar para afrontarlas (síntesis), dando lugar a nuevos procesos de confrontación (nuevas aproximaciones estructurales, sobre la base de los nuevos elementos, de nueva información, de nuevos desenlaces), derivando en adicionales ajustes del plan inicial (o incluso en un cambio radical de lo planeado inicialmente), hasta que alguna de las partes alcance finalmente su situación final deseada.

La planificación y la ejecución representan dos formas diferentes de control. La primera, trata de ejercer un control anticipado del enfrentamiento, pero una vez que se produce y el enemigo responde al plan inicial, la retroalimentación obliga a modificarlo. El Comandante y su EM (en adelante, el Comandante), a su vez, tienen que responder a este nuevo desarrollo, y así sucesivamente. Obviamente, resulta imposible predecir las acciones necesarias para una ejecución exitosa, ya que dependerá de las que adopte el adversario en respuesta a la actuación de su oponente (Brehmer y Thunholm 2011).

2.1. El planeamiento operacional

A diferencia de otros métodos de resolución de problemas, el planeamiento operacional se orienta hacia una situación final deseada futura e incierta, donde deben considerarse múltiples variables y factores desconocidos e interactúan numerosos actores (hostiles afines y neutrales) que reaccionarán de forma impredecible. Todo ello implica el empleo de una gran cantidad de supuestos y la constante adaptación de las decisiones a la evolución de la situación.

En el ámbito OTAN, el planeamiento, se organiza normalmente en tres fases genéricas, cada una de las cuales se orienta a fines distintos:

• Analizar y entender el entorno operacional, para identificar oportunidades, riesgos y amenazas y tratar de entender la naturaleza del problema a resolver. Esta información será esencial durante el planeamiento y la conducción para que el Comandante se adapte a la evolución de los acontecimientos.
• Diseñar una solución global y las líneas de acción (COAs) para materializarla. Su elaboración en situaciones “dinámicas e inciertas” es muy complicada y suele recurrirse a diversas técnicas, modelos matemáticos y complejos algoritmos (Haider y Levis, 2007)³. No obstante, todo conflicto de voluntades es dialéctico por naturaleza y cualquier acción planeada inexorablemente será respondida por el adversario. Por ello, se diseñan también líneas de acción del oponente (OCOAs), de estructura similar a las propias, tanto en su vertiente más probable, como en la más peligrosa para las fuerzas propias. Ambas se enfrentarán en el proceso dialéctico de wargaming, para ayudar a la posterior toma de decisiones durante la conducción.
• Llevar a cabo la ejecución, la evaluación de resultados, la adaptación del plan, si procede, y la finalización o transición de la operación.

Obviamente, las actividades en estos procesos no contemplarán todos los escenarios o variables, que sólo pueden ser intuidas o esbozadas durante el planeamiento para anticiparse “en lo posible” a futuras eventualidades; pero facilitarán el trabajo de adaptación cuando éstas se produzcan y, si bien, el planeamiento no garantiza el éxito, ignorarlo garantiza el fracaso⁴. Con esta finalidad, la COPD busca complementar la aproximación estructural con herramientas que ayuden a afrontar la “dialéctica” durante la confrontación con el adversario (que, a su vez, cuenta con medios y capacidades para alcanzar objetivos opuestos y está dotado de voluntad, conocimiento, cultura, creencias y valores propios). Es crucial evitar, tanto asumir que las soluciones técnicas propias son suficientes, sin profundizar en la complejidad de otras sociedades⁵, como imponer el modelo occidental sin reconocer la importancia de la cultura e historia de las sociedades locales. Se deben evitar etnocentrismos, suposiciones sesgadas e imágenes especulares que han tenido resultados negativos en conflictos pasados (McFate, 2005).

El wargaming, ya apuntado, es un ciclo de acción, reacción y contra-reacción que permite anticipar posibles desenlaces y desarrollar la agilidad mental necesaria para afrontarlos. Permite poner de manifiesto potenciales riesgos y oportunidades que puedan requerir el desarrollo de ramas y secuelas⁶ para contrarrestarlos o explotarlas. con el fin de mantener la iniciativa, mejorar el ritmo operativo y, en definitiva, alcanzar el objetivo original. Sin embargo, es un proceso subjetivo y manual, donde muchas “suposiciones” se descartan y solo se consideran un número limitado de alternativas⁷. Esto puede dar como resultado la selección de COAs “incompletas”, que se ignoren riesgos o se pasen por alto oportunidades. Las últimas tendencias, orientadas a desenvolverse en el entorno de las operaciones multidominio aplican herramientas cada vez más sofisticadas, como la inteligencia artificial, para afrontar procesos de confrontación de complejidad creciente y que requieren el manejo de un mayor número de alternativas (Schwartz et al., 2020).

2.2 La conducción de las operaciones

La ejecución de las operaciones, que consiste esencialmente en la “gestión del OPLAN”, se desarrolla, básicamente a lo largo de cuatro fases:

• Control o Monitorización de la operación.
• Análisis o Valoración, mediante el empleo de indicadores (por ej., medidas de rendimiento y de efectividad) que informen si el desarrollo de la campaña u operación es el esperado.
• Planeamiento, si se deben actualizar las órdenes, el OPLAN o desarrollar un plan de contingencia.
• Dirección, fase donde convergen las anteriores y se produce la toma de decisiones y la emisión de órdenes por el Comandante para encaminar las acciones hacia la situación final deseada.

El comportamiento humano resulta de la compleja interacción de motivación (impulso emocional o afectivo que estimula a una persona a realizar ciertas acciones), capacidad (medios necesarios para llevarlas a cabo, incluyendo factores cognitivos y físicos) y oportunidad (ocasión adecuada para realizarlas); que inciden en el comportamiento del adversario durante el enfrentamiento. Aunque su motivación e intenciones pueden ser más difíciles de comprender que los otros dos, todos interactúan entre sí, de modo que «un adversario con una fuerte motivación puede llevar a cabo acciones decisivas, aun careciendo de la capacidad adecuada o de la oportunidad propicia»⁸ (Chisholm, 2003, p. 121).

En cualquier enfrentamiento, las partes contendientes son, a la vez, protagonistas y antagonistas. A lo largo de todo el espectro del conflicto sus relaciones abarcan una amplia variedad de actividades, que comprenden desde la colaboración hasta las acciones de violencia y destrucción, incluyendo la mera coexistencia (Cunningham, 2020). En las actuales operaciones en el multidominio, se impone una nueva forma de toma de decisiones “dinámicas” orientada a situaciones complejas y cambiantes (Brehmer y Thunholm, 2011).

La falta de una comprensión adecuada del espectro de la información supone una limitación significativa en la capacidad para diseñar planes disuasorios efectivos contra la continua amenaza de interferencia extranjera. Este obstáculo se ve agravado por la distinción legal entre fuerzas militares y de orden público, agencias de inteligencia y otros elementos gubernamentales en los países democráticos, además la capacidad para contrarrestar la amenaza de la guerra de la información de las potencias extranjeras beligerantes se ve restringida, tanto constitucional, como operativamente. Por ello, la STRATCOM, dirigida desde el nivel político, limita la capacidad del Comandante y reduce su flexibilidad para adaptarse rápidamente al adversario y explotar los éxitos al depender de autorización del nivel superior (Whyte, 2020).

2.2.1. El Comandante operacional, cualidades

El Comandante, figura clave en cualquier operación militar, es el responsable de enlazar “fines” (los objetivos de la operación), “modos” (las estrategias y el concepto operacional) y “medios” (los recursos militares y civiles puestos a su disposición). De él se espera que adopte decisiones rápidas y efectivas en situaciones de alta presión y riesgo, que sea flexible y adaptativo en función de las circunstancias cambiantes del campo de batalla (Roberts, 2022).

En estos casos, la habilidad de adaptación se convierte en una herramienta fundamental. Según Clausewitz, tres cuartas partes de los factores de una guerra están envueltos en mayor o menor incertidumbre, por lo que el Comandante debe ser humilde, reconocer las limitaciones de su propio conocimiento, apoyarse en la experiencia colectiva del equipo que le apoya y ser flexible. Estas son las herramientas que le permitirán estar preparado para el enfrentamiento y comprender verdaderamente al enemigo (Clark, 2021).

2.2.2. El propósito inicial del Comandante

Según la doctrina (COPD v.3), el propósito inicial del Comandante (CII) representa su “visión personal” para la operación, apoyada en el marco operacional⁹ que le proporciona su EM (JOPG), y que se expresa en términos de prioridades (esfuerzo principal), fases, tiempo y espacio. Debe describir la naturaleza, secuencia y propósito de las principales actividades operativas (entre las que destaca el targeting) que conducen lógicamente a la consecución de los objetivos operacionales, identificando los riesgos aceptados y los no asumidos y estar relacionada con los objetivos estratégicos militares. «En función de cada Comandante, variará el momento en que desarrolle su CII, pero es esencial que sea lo antes posible, pues todo el trabajo del JOPG y los productos que se elaboren durante el planeamiento operacional y la conducción deben estar alineados con él» (ibídem, p. 4-61).

La doctrina estadounidense (ADP 5-0) señala que «el CII describe, de forma sucinta, lo que constituye el éxito de la operación. Incluye el propósito de la operación, las tareas clave y las condiciones que definen la SFD. Vincula la misión, el concepto operacional y las misiones de los mandos subordinados. Un claro CII facilita la comprensión “compartida” y se centra en las condiciones generales que representan el logro de la misión» (US Army, 2019, p. 1-9).

2.2.3. La impredecibilidad, el caos y la sorpresa

«Ningún plan de operaciones sobrevive al primer contacto con la fuerza principal del enemigo» (Moltke, n.d.)¹⁰, y ello obedece a que la fricción y el azar determinan la imprevisibilidad de la guerra (Clausewitz, 1999, p. 86). La fricción alude a los numerosos obstáculos y dificultades que surgen en el campo de batalla (falta de información, o de capacidades y recursos para comprender la que se encuentra disponible, fatiga de la fuerza, fallos en las comunicaciones o en el equipo, etc.). El azar, a los eventos impredecibles que pueden tener un significativo impacto en el resultado de una confrontación (clima, geografía, decisiones imprevistas del enemigo o la intervención de terceros actores). Junto a las causas exógenas, inherentes a la autonomía del adversario y a las propias de un entorno complejo, hay que sumar las del ámbito interno que se ve igualmente alterado por otros factores de diversa índole y que también escapan al control del Comandante.

La impredecibilidad de la atmosfera bélica representa paradójicamente el entorno “natural” de las operaciones militares (Valdés, 2020), puede derivar en una falta de orden y control del campo de batalla y agravarse a medida que la situación se complica. La coordinación entre unidades y niveles de mando (función de C2) es vulnerable a los fallos en las comunicaciones, resultando en decisiones tardías o mal informadas; puede aumentar la complejidad de la logística y la necesidades de apoyo a la fuerza; la maniobra del enemigo puede alterar su posición hasta el punto que los esfuerzos de targeting no alcancen los blancos designados o no produzcan los efectos deseados, etc. Además, la dificultad del terreno o la presencia de obstáculos pueden limitar la capacidad de maniobra, complicar el despliegue de fuerzas y reducir la eficacia de los fuegos.

El caos es el mayor desafío para un Comandante, pero puede ser manejado con mayor éxito  con  un adecuado planeamiento previo (que incluya planes de contingencia) y mediante simulaciones y ejercicios periódicos para adiestrar adecuadamente a las fuerzas. Todo ello, combinado con una serie de factores claves para afrontar situaciones caóticas: la adaptabilidad y la capacidad de respuesta rápida, el mantenimiento de la calma y la claridad mental, el establecimiento de prioridades claras, la comunicación efectiva con los subordinados, la flexibilidad en el enfoque y en la conducción y, finalmente, la implementación de sistemas redundantes (James, 1995).

La sorpresa representa ventaja en una operación militar y permite a quien la obtiene ganar la iniciativa. Puede alcanzarse por diversos medios: ocultando actividades militares para evitar su detección por el enemigo; empleando la decepción para confundirle y obligarle a adoptar una actitud defensiva equivocada; lanzando un ataque espontáneo, etc. También puede provenir de una inadecuada información respecto del enemigo; de maniobras inesperadas o del empleo de armas, medios o tácticas nuevas o imprevistas (Gaddis, 2004).

El Comandante puede, inicialmente, adoptar una postura defensiva para evaluar la situación y tomar decisiones informadas para contrarrestar la sorpresa, pero deberá adaptarse rápidamente, incluso modificando la aproximación operacional. Si es posible, se utilizará en beneficio propio, desorientando al adversario o lanzando un ataque inesperado. Se debe mantener alta la moral de la tropa mediante la comunicación abierta y alentando la disciplina y la unidad. Finalmente, concluida la batalla, habrá que evaluar e identificar las lecciones que permitan afrontar futuras sorpresas en mejores condiciones, adecuando la capacidad de las fuerzas para responder rápida y efectivamente (Paret, 1986).

2.2.4. La adaptabilidad y la explotación

La impredecibilidad y el caos representan oportunidades que han de ser aprovechadas por el Comandante, que debe tener una mentalidad flexible para adaptarse a ellos y disponibilidad para asumir riesgos calculados para explotarlos en su propio beneficio, ya que también pueden sembrar dudas en el enemigo, desorientarle, impedirle mantener el control de la situación y generarle inseguridad a la hora de tomar decisiones que, a la postre, puedan revelarse poco claras, incoherentes o escasamente efectivas.

La adaptabilidad es la capacidad de un actor para anticiparse, ajustarse, reaccionar y responder de manera efectiva ante situaciones cambiantes. Puede implicar cambios en el diseño operacional, en la secuencia de acciones o en la asignación de fuerzas, blancos y medios empleados; con el fin de reconducir las operaciones hacia el logro de los objetivos operacionales (Cojocar, 2011).

La explotación permite a un Comandante identificar y aprovechar las oportunidades que surjan durante la conducción operacional. Para ello, debe ser capaz de actuar rápidamente y coordinar las acciones de sus unidades subordinadas. Estas oportunidades pueden presentarse tras la ejecución de una acción ofensiva o de factores ajenos a su voluntad (evolución del entorno, cambios en las condiciones meteorológicas, errores del enemigo, etc.).

2.2.5. El Mission Command y las reglas de enfrentamiento

El CII debe definir claramente las condiciones decisivas, los riesgos y medidas de mitigación, la misión y el propósito esencial de cada nivel subordinado. Si cada actor entiende claramente la misión y su relación con el CII, cada comandante podrá usar la iniciativa ante condiciones cambiantes o cuando el diseño operacional inicial (tesis) no resulte aplicable tras el enfrentamiento con el adversario (antítesis). En entornos inciertos y ante amenazas híbridas, un CII claro será esencial para que el mission command mantenga la sintonía con el concepto de la operación (Dempsey y Chavous, 2013).

El mission command o “mando orientado a la misión”, cuya finalidad es lograr el éxito de la misión centrándose en los objetivos, en lugar de en tareas específicas (Finney y Klug, 2016), introduce un enfoque de liderazgo descentralizado donde el Comandante establece claramente sus intenciones (CII) y delega en sus subordinados la capacidad para que, aprovechando las oportunidades y adaptándose a las situaciones cambiantes, actúen con la mayor libertad posible.

Íntimamente relacionadas con el mission command, una correcta concepción, articulación, comprensión y aplicación de las reglas de enfrentamiento (ROE) minimizarán los riesgos para las fuerzas propias y otros actores (organizaciones no gubernamentales, agencias internacionales, colaboradores, contratistas, etc.) presentes en la zona (Brown, 2001). Sin ellas, quedaría a criterio de las fuerzas subordinadas la adopción de decisiones críticas durante el enfrentamiento, colocándolas en una posición incómoda y peligrosa, al tener que suponer o asumir los criterios de enfrentamiento que deben ser aplicados (Ibídem).

3. El proceso de targeting

El targeting hunde sus raíces en los ataques aéreos propuestos por los primeros teóricos de la aviación, se utilizaron profusamente durante la Segunda Guerra Mundial y las posteriores de Corea o Vietnam, se desarrollaron doctrinalmente por autores como Warden, fueron un elemento decisivo de la Air-Land Battle y las EBO y hoy siguen siendo cruciales en el ámbito aéreo, como se evidenció en la Operación de Libia en 2011 (Nebot, 2016). Desde sus orígenes y hasta la actualidad, el targeting ha sido una herramienta estructural tremendamente eficaz y fue de su mano que «el enfoque sistémico aterrizó en el planeamiento y conducción de las operaciones conjuntas» (Castilla, 2019, p.16).

Es un proceso eminentemente estructural, integrador, multidisciplinar y transversal, donde las acciones propias se orientan a producir efectos en los elementos del sistema enemigo, pero en la última fase, de valoración (Fig. 3), si los efectos previstos (tesis) no se han materializado como consecuencia del azar, de errores propios o de una intervención del adversario (antítesis) deberán adoptarse las medidas correctoras necesarias (síntesis).

La metodología del targeting dinámico contempla la realización de acciones sobre blancos no planeados e imprevistos bajo un enfoque dialéctico con origen, por ejemplo, en actuaciones enemigas que desvelen su localización. Asimismo, la fase de valoración de las acciones ejecutadas y de los efectos previstos, añade al proceso eminentemente estructural de targeting su aspecto dialéctico, ya que puede obligar al Comandante a modificar su planeamiento y ejecución o, incluso, a reiniciar el proceso con una aproximación completamente diferente (síntesis).

El targeting “sincroniza” capacidades y funciones. Así, durante la conducción operacional, una adecuada estructura de C2, comprenderá todo tipo acciones, incluídas las de targeting. La inteligencia de blancos es esencial para alcanzar los objetivos deseados. La maniobra operacional y los fuegos conjuntos deberán sincronizarse en el momento y lugar adecuados. La protección de la fuerza puede estar, asimismo, en la génesis de algunas acciones de targeting (para asegurar la libertad de acción), otras buscarán producir efectos en los ámbitos físico y cognitivo del enemigo, pudiendo incluso afectar las relaciones cívico militares. También está íntimamente relacionado con el apoyo logístico, tanto por la propia necesidad de aprovisionar y mantener los medios a emparejar con las acciones prevista contra elementos de la estructura logística adversaria, como por la obligatoriedad de proteger la propia frente a las acciones enemigas.

4. Conclusiones

Las aproximaciones estructural y la dialéctica durante el planeamiento y la conducción operacional, no sólo no son excluyentes, sino que son plenamente complementarias. Inicialmente se impondrá un enfoque sistémico en la elaboración del OPLAN, integrando diversas herramientas (wargaming, ramas, secuelas, etc.) para facilitar la posterior confrontación dialéctica con el adversario durante la conducción. Iniciada la ejecución de la operación y ante la reacción del adversario, cuando surja una oportunidad que deba aprovecharse o cuando los resultados difieran de los planeados, será normal que se produzca un duelo dialéctico que obligue al Comandante a tomar decisiones para crear condiciones nuevamente favorables a las fuerzas propias y que supongan revisar o ajustar el planeamiento original o incluso elaborar uno diferente, como síntesis, de la nueva situación.

En la medida que el acontecer bélico supera las expectativas de las partes y que la impredecibilidad, el caos y la incertidumbre son consustanciales a cualquier operación militar, no cabe hablar de exclusividad en ninguno de los enfoques analizados. Aunque la campaña se desarrolle sin tener que ajustar el curso de los acontecimientos previstos en el OPLAN, por improbable que ello resulte; el mero transcurso del tiempo pondrá de manifiesto la dialéctica generadora de decisiones adaptadas, de acciones diferentes, de blancos alternativos, de mayores o distintos apoyos logísticos, del incremento en las medidas de protección de la fuerza, en definitiva, de nuevas síntesis para afrontar la niebla de la guerra.

Lo mismo cabe señalar respecto al targeting y al resto de funciones y procesos conjuntos que se materializarán bajo un enfoque estructural cuando desenlace se ajuste a las previsiones del OPLAN. Por el contrario, si el azar o la fricción abocan a situaciones imprevistas, se impondrá un enfoque dialéctico adaptado a las nuevas circunstancias.

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