ESFAS. Contratación conjunta de la redacción del proyecto y ejecución de obra de un futuro acuartelamiento basado en modelos colaborativos públicos-privados. Ventajas e inconvenientes.

1. Introducción

Las Infraestructuras de Defensa, ya sean de carácter permanente o desplegables en operaciones, son una parte esencial para la obtención de las capacidades que las Fuerzas Armadas necesitan para el cumplimiento de su misión.

El Órgano de Dirección Económico Financiero de la Dirección General de Infraestructura del Ministerio de Defensa (DIGENIN) ha propuesto, para su estudio, la construcción de un nuevo acuartelamiento o edificio de oficinas. Para este proyecto de estudio se propone la utilización de un mecanismo de contratación conjunta en la redacción del proyecto y la ejecución de obra, basado en modelos colaborativos públicos-privados, debiendo poner de manifiesto qué valor añadido tendría el Ministerio de Defensa (MINISDEF), aplicando estos modelos colaborativos, en la obtención de sus grandes actuaciones en infraestructuras.

Se considera importante señalar que una infraestructura y, en este caso concreto, una nueva Base o Acuartelamiento no solo debería implicar el desarrollo de las nuevas instalaciones, sino también su gestión, mantenimiento y sostenibilidad. Por lo que una buena planificación, que abarque los diferentes aspectos, será necesaria y supondrá un reto muy significativo tanto por la complejidad de los procesos involucrados como por la limitación de los recursos económicos.

Este trabajo parte de unas consideraciones generales sobre los modelos colaborativos público-privados que se han ido utilizando en el ámbito de Defensa a lo largo de estos últimos años para, posteriormente, realizar un análisis de la legislación española y comunitaria que nos permita determinar los mecanismos o herramientas que podemos tener a nuestro alcance, para poder llevar a efecto este tipo de contratos conjuntos que permitan modelos colaborativos público-privados.

Una vez identificadas las herramientas, continuaremos con una aplicación directa de las mismas en el desarrollo de un futuro Acuartelamiento; finalizando con un análisis de las posibles ventajas e inconvenientes para cada uno de los actores que intervienen en el proceso.

2. Consideraciones generales

La colaboración público-privada (CPP), en el ámbito de la Defensa, es una herramienta muy acertada para el desarrollo de las capacidades necesarias en las Fuerzas Armadas. Este tipo de colaboraciones permiten que los gobiernos mejoren y amplíen sus capacidades de defensa, al trabajar con empresas privadas especializadas, compartiendo recursos y conocimientos.

Podemos ver diferentes ejemplos de este tipo de colaboraciones aplicadas en diversas áreas que han alcanzado los éxitos deseados (Anexo A). Por tanto, se puede constatar que las CPP, en el ámbito de la defensa, son más comunes de lo que pensamos y siguen evolucionando, especialmente en áreas emergentes como la inteligencia artificial y la ciberseguridad.

La pregunta que a continuación nos hacemos, y que es el objeto de este trabajo, es si los modelos de colaboración público-privada son aplicables en el área del desarrollo de infraestructuras de Bases o Acuartelamientos.

Algunos países de nuestro entorno han desarrollado y están llevando a cabo este tipo de colaboraciones, exclusivamente en el área del mantenimiento de las infraestructuras de bases e instalaciones militares, tanto propias como aquellas compartidas con la OTAN (Alemania e Italia). No obstante, el Reino Unido es el único que ha realizado iniciativas más arriesgadas en este campo.

La Iniciativa de Defensa Infraestructural, conocida como «Private Finance Initiative» (PFI), fue un modelo de colaboración público-privada lanzado a principios de los años 90 y, ampliamente, aplicado por el Ministerio de Defensa británico. Esta iniciativa buscaba la participación de empresas privadas en la financiación, desarrollo, mantenimiento y operación de instalaciones de defensa, permitiendo al gobierno acceder a infraestructura moderna sin incurrir en altos costos iniciales. Un ejemplo de ello es el «Proyecto Allenby/Connaught»¹. Estos modelos de contratos se han ido actualizando a lo largo de los años intentando establecer marcos colaborativos en el que todas las partes trabajan juntas en una estructura de «ganancia compartida, dolor compartido»². El contrato NEC («New Engineering Contract»), actualmente en su versión NEC4 (2017), englobado en este tipo de contratos, es un modelo utilizado en proyectos de ingeniería y construcción, y que está diseñado para promover la colaboración, minimizar disputas y mejorar la eficiencia.

Reino Unido es el país que más aplica este tipo de contratos en el ámbito de la Defensa. Su expansión a proyectos de defensa en otros países y, concretamente, a España, depende en gran medida de factores culturales y regulatorios. Las características del modelo anglosajón son significativamente diferentes a las del modelo español en cuanto al:

• Marco Legal y normativo³. Permite una mayor flexibilidad y adaptabilidad a las circunstancias específicas de cada proyecto.
• Gestión de riesgos⁴. Los riesgos suelen ser compartidos entre las partes y permiten incluir cláusulas específicas ante riesgos imprevistos.
• Procedimiento de adjudicación⁵. Un mayor uso del dialogo competitivo.
• Financiación y operación⁶. Mayor libertad de actuación para que la financiación y la operación de la infraestructura pueda ser gestionada por la empresa privada.

3. Modelos de colaboración público-privada aplicables a una infraestructura: Análisis normativo

La definición del término «colaboración entre el sector público y el sector privado» se introdujo, por primera vez en el ordenamiento jurídico español, en el artículo 11 del «Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público»⁷.

No obstante, en la vigente «Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público» (LCSP), se suprime la figura del contrato de colaboración público-privada, ya que tal y como dispone su exposición de motivos, tuvo escasa utilidad práctica al subsumirse en la figura del contrato de concesión administrativa.

En el ámbito internacional, la «Directiva 2004/18/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 31 de marzo de 2004, sobre coordinación de los procedimientos de adjudicación de los contratos públicos de obras, de suministro y de servicios»⁸ no contemplaba una referencia específica a la figura del contrato mixto, si bien, preveía de forma individualizada, la posibilidad de combinar en un mismo contrato prestaciones propias de los contratos de suministros, obras y servicios, pero sin calificar este tipo de contratos complejos como mixtos.

Volviendo a la vigente LCSP, si bien como hemos indicado se ha suprimido, respecto a la regulación anterior, la figura del contrato de colaboración público- privado, sí que regula diferentes opciones que comprenderían dicha colaboración⁹.

En el presente trabajo vamos a centrarnos en los modelos más utilizados en el ámbito de la construcción: el contrato mixto y el contrato de concesión de obras y servicios.

3.1. Contrato mixto

En el supuesto que analizamos de contratación conjunta de las dos prestaciones, la redacción de un proyecto (contrato de servicios) y la ejecución de una obra (contrato de obras), podría configurarse como contrato mixto regulado en el artículo 18 de la LCSP, que dispone que «cuando un contrato contenga prestaciones correspondientes a otro u otros de distinta clase se atenderá en todo caso, para la determinación de las normas que deban observarse en su adjudicación, al carácter de la prestación que tenga más importancia desde el punto de vista económico».

El artículo 234.1 de la LCSP establece el carácter excepcional de estos contratos¹⁰.

Asimismo, la Junta Consultiva de Contratación Pública del Estado ha tenido la oportunidad de pronunciarse sobre esta materia¹¹.

El principal problema de índole jurídica se concreta en la limitación del principio de libre concurrencia, ya que la exigencia de unas especificaciones técnicas hace recomendable una fase previa de negociación para la elaboración de los pliegos. El control de legalidad y consecuente evitación de fraude de ley, habrá de venir del análisis de las excepcionales circunstancias de complejidad que requiere para su aplicación tanto el CCPP como el procedimiento de adjudicación que le es propio, aunque no exclusivo, el Diálogo Competitivo previsto en el artículo 177 de la LCSP¹².

3.2. Concesiones

Una concesión administrativa es un contrato administrativo mediante el cual una administración pública otorga a un particular (persona física o jurídica) la gestión de un servicio público o la ejecución de una obra pública. A cambio, el concesionario recibe una contraprestación, como la explotación de la obra realizada o, bien, dicho derecho acompañado de la recepción de un precio. La regulación de este contrato la encontramos en el artículo 14 de la LCSP.

Por regla general, este tipo de contratos tienen una serie de ventajas:

• Facilitan la adaptación de los términos según las necesidades específicas.
• Permiten una división clara de costos y riesgos.
• Aseguran cumplimiento a largo plazo de objetivos y facilita resolución de conflictos.
• Permiten ajustes específicos en aspectos de confidencialidad, seguridad y regulaciones nacionales o de seguridad.

Un ejemplo de un contrato de concesión a largo plazo podría ser el desarrollo y mantenimiento de una base de entrenamiento militar multifuncional, en la cual una empresa privada asume la responsabilidad de diseñar, construir, operar y mantener las instalaciones durante un período prolongado (Anexo B).

Los pagos y beneficios económicos se deberán estructurar para alinear los intereses del contratista con los del MINISDEF, asegurando que el proyecto sea sostenible y beneficioso para ambas partes a lo largo del tiempo.

A continuación, se detalla una de las formas más comunes en la que se establecen los pagos y beneficios económicos:

3.2.1. Estructura de Pagos por Etapas del Proyecto.

La concesión se dividirá en varias etapas: diseño, construcción, operación y mantenimiento, estructurando los pagos con cada una de ellas:

• Fase de Diseño y Construcción: Se establece un cronograma de pagos basado en hitos, por lo que el contratista recibe pagos parciales al cumplir objetivos específicos, como la finalización del diseño, avances en la construcción y el cumplimiento de estándares de calidad y seguridad.
• Fase de Operación y Mantenimiento: El pago suele ser mensual o trimestral, y se calcula con base en los servicios de operación y mantenimiento que el contratista proporciona. Este pago puede ser ajustable y depender del cumplimiento de indicadores de desempeño clave.

Hay que destacar que, en la administración española, y por ende en el MINISDEF, inversión y mantenimiento, tanto en los presupuestos como en la gestión, se organizan por separado. Mediante este modelo de conexión la inversión y el mantenimiento se unifican, siendo el órgano que gestiona la inversión el que dirige la operación.

A todo esto, se deberán establecer unos incentivos por desempeños: bonificaciones por exceder metas y ajustes de pago por incumplimiento.

Finalmente, si el contratista logra reducir los costos, mediante una gestión eficiente, los ahorros se deberían dividir entre el MINISDEF y el contratista, lo que motiva al contratista a optimizar los costos. De igual forma, si los costos aumentan por ineficiencias del contratista, éste asume una parte proporcional del sobrecosto (dolo/ganancia compartida – «Pain/Gain Share»).

4. Ejemplo de aplicación de la concesión a un proyecto de futuro acuartelamiento permanente tipo

Como ejemplo para ilustrar la aplicación del modelo de concesión, partiremos de la configuración habitual de un acuartelamiento tipo³¹.

De este modo, se podrá hacer una aproximación adecuada a la hora de plantear el contrato de concesión como posible modelo de CPP, válido tanto para la fase de redacción del proyecto y ejecución de la obra, como para la fase de operación. Más adelante se profundizará en sus posibles configuraciones dependiendo del alcance pretendido por el MINISDEF.

4.1. Objeto del contrato

El MINISDEF planea construir un nuevo acuartelamiento con tecnología avanzada, infraestructura para entrenamiento físico, simuladores de combate, y espacios de alojamiento y logística. Debido al alto costo y la complejidad del proyecto, se opta por una concesión a largo plazo, con una empresa privada que tendrá la responsabilidad de gestionar todo el ciclo de vida de la base.

4.2. Tipo de contrato

El contrato de concesión debe permitir garantizar la transparencia en el uso de los fondos del gobierno y promover una colaboración cercana en la ejecución de la obra y posterior operación y mantenimiento de los diferentes servicios del acuartelamiento. Con esta opción, el contratista y el MINISDEF comparten los costos y riesgos asociados, incentivando a ambas partes a controlar gastos y cumplir con los objetivos de eficiencia.

4.3. Duración de la concesión

Se establece por 25 años, durante los cuales el contratista construirá y operará la base, y se encargará de su mantenimiento para asegurar que las instalaciones permanezcan en condiciones óptimas.

4.4. Distribución de riesgos

Los riesgos se distribuyen de forma que tanto el MINISDEF como la empresa privada contratista se responsabilizan de las áreas donde tienen mayor control:

• Riesgos del diseño y construcción: estos riesgos recaen principalmente sobre la empresa concesionaria, que debe asegurar la calidad y el cumplimiento de los estándares establecidos en las fases de diseño y construcción.
• Riesgos de operación y mantenimiento: durante el período de operación, la empresa privada también se encarga del mantenimiento, asegurando que la base esté siempre lista para uso, con sanciones por incumplimientos de los tiempos de respuesta acordados.
• Riesgos relacionados con el cambio: el contrato incluiría cláusulas para ajustar el proyecto en caso de necesidades nuevas, como la actualización de simuladores o equipos.

4.5. Mecanismos de colaboración y resolución de disputas

Dado el período de largo plazo de esta concesión, debe quedar establecido un sistema de gestión colaborativa en el que el contratista y el MINISDEF realizan revisiones periódicas del estado del proyecto y del cumplimiento de los objetivos de desempeño.

4.6. Indicadores de desempeñoñ y cláusulas de penalización

Se establecen indicadores de desempeño clave, como el tiempo de respuesta en reparaciones, disponibilidad de equipos, y cumplimiento de los estándares de seguridad. En caso de incumplimiento, se aplican sanciones o se reducen los pagos al contratista, incentivando así el cumplimiento continuo durante la operación de la base.

4.7. Reversión al Ministerio al final de la concesión

Al término de los 25 años, la infraestructura debe revertirse al MINISDEF, en condiciones óptimas, para lo cual el contrato especifica un proceso de transferencia gradual, asegurando que las instalaciones y equipos funcionen correctamente y que el personal del Ministerio reciba la capacitación necesaria para gestionar la base.

5. Análisis de las posibles configuraciones de la concesión
5.1. Contratación conjunta de redacción de proyecto y obra

Para el caso que nos ocupa, se presupone que el acuartelamiento ya tiene un emplazamiento definido y un Plan Director aprobado, o documento que lo sustituya, así como que también se dispone del resto de instrumentos de planeamiento como el Documento de Definición de Requisitos (DDR) y el Documento de Viabilidad (DDV).

Con lo recogido en la instrucción sobre acuartelamientos y otra normativa que desarrolla los diferentes edificios que se integran en el mismo (Anexo B) y atendiendo a la legislación sectorial de la construcción, tanto estatal (LOE¹⁴, CTE¹⁵, etc.), como autonómica y local, además de la específica de Defensa, el proyecto del acuartelamiento podría ser desarrollado tanto por medios propios del MINISDEF, como por una empresa privada con capacidad para obrar.

Las opciones podrían ser las siguientes:

• Externalización de la redacción del proyecto completo y ejecución de toda la obra.
• Externalización de la redacción del proyecto completo y externalización de ejecución parcial de la obra. En este caso, se podría dejar fuera la externalización de la ejecución las zonas y elementos antes descritas como sensibles, desde el ámbito de la Defensa.
• Externalización de la redacción parcial de proyecto dejando fuera las zonas y elementos antes descritas como sensibles, desde el ámbito de la Defensa y externalización de la ejecución parcial de lo proyectado.

5.2. Alcance de la contraprestación en fase de operación

La operación se podría plantear de un modo similar a lo descrito en el punto anterior:

• Que el concesionario opere todo el acuartelamiento, manteniendo los niveles en el servicio recogidos en los pliegos de contratación, a cambio del precio estipulado a lo largo de contrato. Exige coordinación, en cuestiones relativas a seguridad, con las unidades encargadas de la gestión de los acuartelamientos.
• Que el concesionario opere zonas o partes, atendiendo a criterios de seguridad, dejando fuera de la concesión aquellas partes más sensibles. En este caso, se tendría que contemplar un período de tiempo más largo si se construyera el acuartelamiento completo. Exige coordinación en cuestiones relacionadas con mantenimiento y gestión de los acuartelamientos, entre el concesionario y las unidades encargadas de la gestión de los acuartelamientos.
• En ambos casos, se podrían generar alicientes con la incorporación de negocios al margen de la explotación propiamente dicha del acuartelamiento, como lo relacionado con el «vending» o una posible electrolinera en el aparcamiento.

6. Ventajas e inconvenientes de la concesión

A continuación, se relacionan algunas de la ventajas e inconvenientes de la concesión (que implica construcción y explotación de una obra pública), según el ejemplo expuesto anteriormente, suponiendo que es viable la explotación económica privada de la infraestructura por parte del contratista concesionario.

6.1. Ventajas para la empresa privada

• Incremento del valor bursátil de las acciones (en el supuesto de cotizar en bolsa) y del volumen final de negocio de la empresa.
• Elaboración del proyecto.
• Ejecución de la obra.
• Control sobre la ejecución de la obra.
• Prestación de servicios y suministros sin competencia en el sector:
  • Seguridad de instalaciones.
  • Energías (luz, gas o calefacción, carburantes), agua.
  • Mantenimiento de instalaciones interiores y exteriores (limpieza de edificios, conservación de edificios, limpieza de viales y jardines, mantenimiento de calderas y sistemas de refrigeración, mantenimiento de parques y jardines).
  • Servicios de restauración (catering, expendedores de bebidas y alimentos, cafeterías y comedor).
  • Servicios de lavandería.
  • Material de oficina (artículos de papelería, suministros informáticos, etc.).
  • Equipamiento mobiliario
  • Otros: todos aquellos servicios que pudieran ser externalizados por el Ministerio de Defensa y asumidos por la empresa.
• Una vez ejecutada la obra: ahorro de costes sin incurrir en grandes inversiones por el mantenimiento y prestación de servicios.
• Ausencia en la gestión de «riesgo y ventura».
• Posibilidad de favorecerse de la colaboración público-privada en I+D+I, en función del destino final de determinadas instalaciones del acuartelamiento.

6.2. Desventajas para la empresa privada

• Financiación para la ejecución de la obra.
• Carga de la amortización de la obra.
• Asunción de la mayor parte de los riesgos en la ejecución de la obra.
• Cumplimiento de las exigencias de la Administración contratante (Ministerio de Defensa).
• Obligación del mantenimiento de las cláusulas contractuales duraderas en el tiempo: aunque existan revisiones anuales o plurianuales.
• Riesgos vinculados a la gestión y mantenimiento de los servicios y equipamiento suministrado.

6.3. Ventajas para el Ministerio de Defensa

• Dar una respuesta definitiva a una necesidad concreta: construcción de un acuartelamiento, sin contar con recursos financieros a corto plazo, eludiendo las restricciones presupuestarias establecidas.
• Elección del proyecto que se ajuste más al objetivo final.
• Satisfacer otras necesidades que requieran recursos financieros.
• La mayor parte de los riesgos en la ejecución de la obra son asumidos por el colaborador privado.
• Ejecución del proyecto con la mejor relación calidad/precio.
• Control de la ejecución de la obra: si la entidad privada permite la incorporación de técnicos del MINISDEF en la dirección de la obra.
• Una vez ejecutada la obra:
  • Ahorro y reducción de costes en la prestación de determinados servicios, que son ejecutados por la entidad colaboradora, más competente y con experiencia en el sector.
  • Reducción de personal para la realización de los servicios «externalizados».
  • Posibilidad de favorecerse de la colaboración público-privada en I+D+I, en función del destino final del acuartelamiento.

6.4. Desventajas para el Ministerio de Defensa

• Coste más elevado, a medio y largo plazo, para obtener el mismo producto.
• Pérdida de control en la ejecución de la obra (en el supuesto de que la entidad colaboradora no permita la incorporación de técnicos en la dirección de la misma).
• Futuros incumplimientos de las cláusulas contractuales en los suministros y servicios pactados.
• Excesiva duración de los contratos, con posibilidad de prórroga.

7. Conclusiones y propuestas

Aunque en la esfera internacional se disponen de otras vías, a través de las que se han desarrollado proyectos innovadores de colaboración público-privada para nuevos acuartelamientos, la legislación nacional nos presenta dos herramientas válidas para ese propósito: el contrato mixto y el contrato de concesión de obras y servicios.

Ambos modelos permiten la contratación conjunta de la redacción del proyecto y la ejecución de la obra.

Sobre esto se resalta que, aunque simplifica y facilita el proyecto, además de reducir los riesgos globales, la reducción de licitadores derivada de las restricciones a la libre concurrencia que esta opción impone, reducirá el margen de negociación del MINISDEF, lo que incrementará su esfuerzo económico final, seguramente.

En cuanto a qué modelo resultaría más idóneo, teniendo en cuenta las restricciones presupuestarias del MINISDEF a la hora de abordar un proyecto tan ambicioso, como es el desarrollo de un futuro acuartelamiento, la concesión se presenta como una solución para facilitar la aprobación del programa de gastos, reduciendo la inversión inicial, que se comparte con el concesionario, además de favorecer la innovación.

Como contrapartida, se concede la externalización de los servicios del acuartelamiento, por lo que el MINISDEF no sólo pierde gran parte del control sobre este aspecto, con el aumento de los riesgos asociados y del incremento del esfuerzo requerido en la coordinación, sino que compromete una parte de sus presupuestos durante el plazo del contrato. El establecimiento de unos mecanismos adecuados de supervisión y control aseguraría mantener los estándares de calidad deseados y el alcance de los objetivos planteados inicialmente.

La CPP permite enfrentar restricciones financieras y técnicas del sector público, accediendo a la experiencia, capital y tecnología del sector privado. El ejemplo analizado muestra que, aunque se enfrentan desafíos significativos, los beneficios, en términos de eficiencia, reducción de costes e innovación, suelen superar a los riesgos.

Se ha identificado un nuevo desafío asociado a este modelo, debido a la unificación de créditos de inversión y mantenimiento en un mismo contrato de concesión, lo que implicaría sin duda la necesidad de todo un cambio «cultural» en la política de gestión. Por lo que se propone vincular en la gestión del proyecto a los órganos responsables del mantenimiento de los acuartelamientos. Y no sólo eso, sino que también este cambio de paradigma obligaría a revisar o adaptar la actual tendencia centralizadora en materia de contratación, a través de Acuerdos Marco, para quizás optar por una política más «centrífuga» con la Base o Acuartelamiento como centro focal.

Por último, se propone la realización de un acuartelamiento mediante la concesión de la redacción del proyecto, ejecución de obra y operación de sus servicios durante un período de, al menos, 25 años. Esto permitirá ganar experiencia en la aplicación de este modelo, que redundaría en el incremento de la eficiencia para próximos proyectos, al poder optimizar aspectos clave como la planificación estratégica y la gestión de riesgos.

8. Bibliografía

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• Directiva 2014/23/UE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 26 de febrero de 2014, relativa a la adjudicación de contratos de concesión. Diario Oficial de la Unión Europea L 94, de 28 de marzo de 2014. Disponible en: http://data.europa.eu/eli/dir/2014/23/oj.
• Directiva 2014/24/UE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 26 de febrero de 2014, sobre contratación pública y por la que se deroga la Directiva 2004/18/CE. Diario Oficial de la Unión Europea L 94, de 28 de marzo de 2014. Disponible en: http://data.europa.eu/eli/dir/2014/24/oj.
• Ley 24/2011, de 1 de agosto, de contratos del sector público en los ámbitos de la defensa y la seguridad. Boletín Oficial del Estado (BOE) número 184, de 2 de agosto de 2011. Disponible en: https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2011-13239&tn=1&p=20231220.
• Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público, por la que se transponen al ordenamiento jurídico español las Directivas del Parlamento Europeo y del Consejo 2014/23/UE y 2014/24/UE, de 26 de febrero de 2014. Boletín Oficial del Estado (BOE) número 272, de 9 de noviembre de 2017. Disponible en: https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2017-12902.
• Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público. Derogado. Boletín Oficial del Estado (BOE) número 276, de 16 de noviembre de 2011. Disponible en: https://boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2011-17887&p=20150910&tn=2.
• Instrucción M-1500, de enero de 1987, sobre acuartelamientos permanentes.
• GIMENO, J.M. 2023. Modelos colaborativos en obras públicas y su viabilidad jurídica en España con el marco normativo vigente. Revista Aragonesa de Administración Pública. ISSN 2341-2135, núm. 60, Zaragoza, 2023, pp. 13-64. https://zaguan.unizar.es/record/126764/files/texto_completo.pdf.
• GONZÁLEZ, J.V. 2018. El contrato de obras en la Ley 9/2017, de Contratos del Sector Público. https://docta.ucm.es/bitstreams/f5e3392c-ecf9-4aa3-8df1-be77e964ac6/download.
• GONZÁLEZ, J.V. 2023. 8 riesgos de la Colaboración Público-Privada y una reflexión final. https://globalpoliticsandlaw.com/blog/2023/04/16/8-riesgos-colaboración-público-privada/.
• GONZÁLEZ, J.V. 2024. Colaboración público-privada: nuevas perspectivas. https://globalpoliticsandlaw.com/blog/2024/05/28/colaboracion-publico-privada-nuevas-perspectivas/.
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• PINSENT, M. 2024. Modelo de Documento Descriptivo para la contratación conjunta de la redacción de proyecto y ejecución de obra basado en modelos colaborativos público-privados.
• SANTOS, D.J. 2023. Defensa y contratación. Técnicas, instrumentos y principios de la contratación administrativa en el sector de la defensa. Ministerio de Defensa. https://publicaciones.defensa.gob.es/defensa-y-contratacion-tecnicas-instrumentos-y-principios-de-la-contratacion-administrativa-en-el-sector-de-la-defensa-libros-ebook.html.
• GOV.UK. 2012. Ministry of Defence and Defence Infrastructure Organisation. Project Allenby Connaught. Published 12 December 2012, Last updated 27 June 2018. https://www.gov.uk/guidance/defence-infrastructure-organisation-service-family-accommodation-allenby-connaught.

Anexo A. Ejemplos de colaboración público-privada en el ámbito de la Defensa.

• Sistemas de armas. El sector privado a menudo asume un papel esencial en el desarrollo de estos nuevos sistemas de armas. En Estados Unidos, por ejemplo, las grandes empresas de defensa colaboran con el gobierno para diseñar y construir naves y equipos militares a través de contratos y acuerdos de largo plazo. En España tenemos varios ejemplos (AIRBUS D&S, NAVANTIA, INDRA, etc.)
• Ciberseguridad. Empresas privadas especializadas en tecnología y ciberseguridad trabajan con el gobierno para desarrollar sistemas de protección de datos y de inteligencia que protejan las redes militares. Esto incluye tanto la infraestructura como la consultoría y la creación de protocolos de seguridad.
• Drones y sistemas de vigilancia avanzada. Este tipo de colaboración ha sido clave en el desarrollo de drones y sistemas de vigilancia avanzados. Las empresas de tecnología aeroespacial y defensa desarrollan los drones bajo contrato con el gobierno, proporcionando tecnologías de última generación que cumplen con estándares militares.
• Comunicaciones y satélites. Muchas empresas privadas colaboran con los gobiernos para desarrollar, lanzar y mantener satélites de defensa y redes seguras de comunicación. Un ejemplo de esto es el sistema Galileo de la Unión Europea, que tiene un componente de defensa y fue desarrollado con apoyo de empresas privadas.
• Bases de datos y sistemas de inteligencia artificial. Cada vez más, los gobiernos trabajan con el sector privado en proyectos de inteligencia artificial aplicada a la defensa. Estos proyectos pueden incluir el desarrollo de sistemas de reconocimiento facial, análisis de grandes volúmenes de datos de inteligencia o el uso de algoritmos para análisis predictivo en seguridad.

Anexo B. Acuartelamiento permanente tipo.

En base a la «Instrucción sobre acuartelamientos permanentes M-1500», de enero de 1987, entendemos por acuartelamiento permanente a la infraestructura militar localizada en un recinto concreto que proporciona alojamiento a una o varias unidades, facilitando su instrucción, adiestramiento y enseñanza. Jerárquicamente, está por debajo de la base y da servicio a una dotación aproximada de entre 1.200 y 1.500 personas. El acuartelamiento comprende una serie de edificios integrados en una urbanización, con aquellas infraestructuras necesarias para el correcto funcionamiento del mismo. El objetivo final de este tipo de módulos es cubrir las necesidades de vida, abastecimiento y mantenimiento, de la forma más económica y funcional.

1. Zonificación

Los acuartelamientos se zonifican, atendiendo a los diferentes usos previstos; de este modo, se localizan las siguientes zonas:

• Mando/jefatura.
• Seguridad y control alojamiento de mandos.
• Enseñanza.
• Asistencia sanitaria.
• Instrucción de orden cerrado.
• Deportes.
• Servicios de apoyo.
• Material.
• Polvorín.
• Aparcamientos.

Además de las anteriores zonas, se debe prever la ubicación de instalaciones generales como centrales de energía, depósitos de agua, depuradoras, etc.

La determinación de la superficie asignada a cada zona se determinará a través del Plan Director de acuartelamiento.

La Instrucción define, además, las diferentes características y parámetros urbanísticos que rigen el acuartelamiento, tanto para edificios como para viales y otras infraestructuras. Respecto a los edificios, define alturas, orientación y posición tanto en la relación entre ellos como con el perímetro del acuartelamiento. Respecto a los viales, la Instrucción define tipos, especificando la configuración de éstos, con anchuras y pendientes.

De las zonas descritas, parece que aquéllas, que se podría denominar como zonas nucleares y/o sensibles de la instalación desde el punto de vista de la Defensa, serían las zonas de Mando/Jefatura, la zona de seguridad y control (cuerpo de guardia, accesos, elementos de seguridad perimetral) y la zona de almacenamiento de municiones. En algún acuartelamiento, también podrían formar parte de este grupo algunas zonas de material.

1.1. Plan director

Es un documento técnico que tiene por objetivo llevar a cabo una implantación preliminar en los terrenos seleccionados del acuartelamiento a nivel de anteproyecto de urbanización, con una zonificación de usos, un trazado preliminar de la red viaria y de los diferentes sistemas de instalaciones urbanas considerados. Como describe la Instrucción es un instrumento de planeamiento.

El contenido documental del Plan Director consiste en una memoria y planos, de información y ordenación. No incluye valoración económica.

La tramitación de Plan Director exige informe técnico de la DIGENIN previo a su aprobación por el SEDEF. Una vez aprobado debe servir de base para la redacción del anteproyecto del acuartelamiento.